En muchas ocasiones nos encontramos con profesionales (de diferentes especialidades) que participan en proyectos con diversos grados de responsabilidad, quienes consideran que para gestionar proyectos es suficiente con un buen cronograma Gantt, convenientemente actualizado durante el desarrollo del proyecto. Adicionalmente, otros incluyen la preparación y monitoreo del presupuesto de costos del proyecto.
Esta concepción proviene de una perspectiva de proyecto que se aplicó durante la segunda mitad del siglo pasado. En efecto, cuando comenzaron a aplicarse los primeros conceptos, técnicas y herramientas a la gestión de los proyectos (lo cual ocurrió en las décadas del 50 y 60 del siglo XX), el foco principal de este esfuerzo era mantener la triple restricción de los proyectos: el Alcance (con sus requisitos de Calidad), el Plazo y el Costo. De esta manera se logró mayor transparencia y conocimiento de la situación del proyecto en todo momento de su ejecución, pudiendo incluso formular pronósticos sobre su desenvolvimiento futuro y su finalización.
Sin embargo, el mundo de los negocios cambió sustancialmente en la última década del siglo pasado y, mucho más, desde que se inició el actual siglo XXI. Estos cambios afectaron también a los proyectos y a la forma de gestionarlos. Cuidar la triple restricción antes mencionada sigue siendo necesario, pero ya no es suficiente para una adecuada y eficaz gestión del proyecto.
Hoy se impone una nueva «restricción» (entendiendo restricción como un objetivo o una condición a cumplir), y es el valor que el proyecto debe aportar al negocio de la organización. En efecto, nadie hace proyectos sólo para cumplir con un plazo o con un costo, sino para lograr resultados que mejoren la operación y/o desplieguen la estrategia de la empresa (para lo cual será necesario cumplir con cierto presupuesto y hacerlo en determinado tiempo).
Así, por ejemplo, supongamos un proyecto que tiene por objetivo reducir un 33% el lead time con el cual la empresa responde a los clientes en el suministro de sus productos o servicios, lo cual debe lograrse en el término de ocho meses, con un presupuesto de $ 367.000. La pregunta clave en este caso es: ¿por qué hacemos este proyecto?, ¿cuál es su origen, el problema o la oportunidad que se quiere abordar?
Evidentemente la respuesta no es que, dentro de ocho meses, podamos anunciar que el proyecto ha finalizado, sin superar incluso el presupuesto establecido. Lo que le da la razón de ser al proyecto, el fundamento de su aprobación y existencia, es el objetivo de reducir el lead time, el cual además debe lograrse en un plazo y costo predefinidos. De nada sirve haber concluido el proyecto en los ocho meses previstos, dentro del presupuesto acordado, pero sin alcanzar el objetivo de disminuir el lead time, clave para el desenvolvimiento futuro de la empresa.
Por lo tanto, las técnicas y herramientas elaboradas durante el siglo XX (el cronograma Gantt entre ellas) ya no alcanzan para una efectiva gestión de los proyectos, aún cuando siguen siendo muy necesarias. Los proyectos modernos requieren una forma completamente distinta de abordarlos, ya que el principal desafío que deben superar es la incertidumbre y la complejidad asociadas a los mismos; en su mayor parte generadas por el contexto de incertidumbre y complejidad de los negocios en el que se desenvuelven la empresa y los proyectos que lleva a cabo.
Es decir, entonces, si la gestión de proyectos en el siglo XXI implica reducir la incertidumbre y la complejidad que éstos involucran, seguimos necesitando de los cronogramas Gantt y de los presupuestos de costos, pero sólo como elementos secundarios. La clave ahora está en la flexibilidad y la adaptabilidad que se requiere para gestionar los proyectos modernos. Esto implica un enfoque de gestión completamente distinto, basado en el trabajo en equipo, en el liderazgo, en la capacidad de aprendizaje y de adaptabilidad a las diversas circunstancias que presentará el proyecto durante su desarrollo en pos de los objetivos establecidos.
Marcela Vincenti
