Por: Lucas López Dávalos y Marta Bendomir (*)
La transformación digital trajo como consecuencia la necesidad de modificar los modelos de interacción laborales de manera de construir un diálogo más atento y más ajustado con la realidad. La información se mueve rápido, cuando terminamos de entender algo aparece algo nuevo. No podemos controlar y debemos navegar, desarrollar nuestras capacidades de conexión; la ilusión de la planificación perfecta se rompió.
Las empresas sienten el sismo organizacional y en muchos casos reaccionan iniciando procesos de transformación que las vuelvan más flexibles y adaptables. Ahí entran en juego las metodologías ágiles, esa puerta de entrada a la complejidad que nos regaló el mundo del software.
Tenemos una oportunidad única: la de abrazar el cambio y contribuir a la construcción de una sociedad más humana, más colaborativa, con más escucha del sistema. No sólo porque “es bello” (que lo es), sino porque es la única salida que tenemos frente a los mecanismos autodestructivos que hemos desarrollado luego de años de foco puesto en la ilusión del crecimiento indefinido y el modelo de comando control.
Ahora bien, para que esto suceda tenemos que hacer algo diferente. Necesitamos liderar desde una mirada sistémica. La agilidad nos abre la puerta pero nadie la va a atravesar por nosotros.
Si eres líder de un equipo o de una mega corporación, de un club de barrio o de tu propia familia, quiero decirte algo: el tiempo de poner las culpas afuera se agotó. Un mundo nuevo empieza haciendo cosas nuevas. Y para hacer cosas nuevas hay que cambiar la mirada.
Te puede interesar: Alejandro Leiras: “La pandemia resaltó la oportunidad laboral que existe en la logística”
Encontrando caminos
Mi amiga Marta Beatriz Bendomir y yo hablamos mucho sobre esto. Los dos fuimos gerentes, sabemos de dinámicas organizacionales, de las buenas y de las malas, de lo que se puede y de lo que no, de los riesgos y de los miedos.
También sabemos lo que pasa cuando te animas a abrir nuevos horizontes, a habilitar equipos, a escuchar y a devolver el poder a la gente. En los últimos meses nuestras conversaciones subieron el volumen porque aceptamos el desafío de proponer un curso de liderazgo ágil en tres encuentros.
Entre otras cosas porque pensamos esto que dice Buckminster Fuller y se detalla al iniciar esta columna y que básicamente nos lleva a pensar que para cambiar algo es necesario generar un nuevo modelo que lo reemplace.
Pero, entonces ¿cuáles serían esos nuevos comportamientos que harían la diferencia, que transformarían un enfoque lineal en uno sistémico?
He aquí las siete claves que proponemos:
Número 1: Comunicar una visión identificando los desafíos en forma de preguntas.
Mi experiencia me dice que a la mayoría de los líderes les cuesta entender que una de las funciones clave de su rol es comunicar. Se ven a sí mismos como expertos en el diseño e implementación de soluciones, como tomadores de decisiones en relación a puestos y presupuestos. Incluso como mediadores en conflictos donde finalmente tienen la última palabra. Sin embargo, les cuesta entender que para liderar en un contexto colaborativo, lo más importante es comunicar una visión y proponer las preguntas clave que enfrentamos en el camino.
Es lo que los equipos necesitan claridad en el propósito y libertad para enfrentar los desafíos.
Si eres líder y sientes que los momentos en que te piden comunicar la visión son una pérdida de tiempo, que deberías estar “haciendo otra cosa” o que ya lo hiciste a principio de año, te invitamos a suspender este juicio y probar algo nuevo.
Número 2: Generar contenedores para las conversaciones que importan y usarlos.
Si cumpliste el número uno, posiblemente ya tengas mucho más claro cuáles son las conversaciones significativas. ¿Qué acuerdos necesitamos?¿Qué prioridades tenemos?
¿Cómo sincronizamos nuestro trabajo? ¿Cómo mejoramos lo que hacemos? ¿Qué valor entregamos? ¿Qué opina nuestro cliente? y otras que seguramente puedas descubrir si te transformas en un indagador del ecosistema en vez de en un dictaminador de soluciones.
Una vez que está claro de qué debemos conversar falta un paso muy importante: cuándo, entre quiénes y dónde sucede esta conversación. Un contenedor organizacional es un momento espacio tiempo recurrente con una finalidad clara. Es el lugar en donde nos encontramos para que suceda la colaboración y la toma de decisiones.
El viejo modelo del jefe conversando uno a uno, llamando gente al escritorio -ahora sería por zoom- para hablar a solas, es altamente improductivo y destructivo para el aprendizaje organizacional, genera acuerdos débiles y solo ayuda a concentrar poder disminuyendo la seguridad emocional de las personas.
Te invito a diseñar lápiz y papel en mano cuáles son los espacios de conversación que tu equipo necesita y a proponerles cómo diseñar las dinámicas y criterios de éxito de esos espacios. La agilidad propone algunos que se pueden tomar como base: las retrospectivas, las plannings, sincros y reviews.
Te dejo un tip: todo lo importante tiene que suceder ahí, no en el pasillo.
Número 3: Escuchar, escuchar y escuchar en todos los sectores del sistema.
Un líder que no escucha no puede liderar. El creador de Kanban, Taiichi Ono lo sabía muy bien. Llevó Toyota al éxito a partir de un modelo de escucha y observación.
Escuchar significa escuchar a todos y a todo. Sabemos lo destructivo que es el diario de Yrigoyen (1), en las dinámicas de poder. Un líder que sólo habla con los que tiene cerca se pierde la mitad de la película. Sorprende y déjate sorprender. Sal a caminar el sistema, de punta a punta.
Número 4: Mirar el outcome no el output.
Esto es difícil, nos gustan las listas y las cartas gantt. Nos piden avances y presupuestos que se arman a partir de lo que suponemos que vamos a tener que hacer, y que luego fallan.
Mirar el outcome significa tener mirada sistémica. Mirar el valor que estamos entregando, registrar lo que le llega al cliente, el impacto que generamos en el planeta por hacer lo que hacemos, el desgaste de la gente a la que le pedimos que se quede trabajando los fines de semana.
La cultura del reporte nos da una falsa sensación de seguridad. Alguien nos cuenta que estuvo muy ocupado haciendo y nosotros le contamos a otro lo importantes que somos porque hacemos muchas cosas. Hacer mucho, siempre se ve bien. Nadie sospecha que puede ser altamente ineficiente.
La agilidad dice por ahí “maximizar el trabajo no hecho”. Ignoramos ese principio y no indagamos mucho.
Otra vez la visión. ¿Qué queremos conseguir? ¿Cuán cerca o lejos estamos?
Número 5: Colaborar y habilitar la colaboración involucrando a todos los actores.
A veces pensamos que colaborar viene pegado a un halo de bondad. Colaboramos porque es el mejor método para construir colectivamente. Muchas veces los acuerdos fallan porque en la mesa faltan actores. No importa si tienen un “cargo” alto, medio o bajo. Lo que importa es sentar a la mesa a la gente que tiene que acordar, aportar y colaborar.
Si piensas que las reuniones son una pérdida de tiempo, que vos ya sabes lo que hay que hacer, que lo que hace falta es que la gente se comprometa más y hable menos… te invito a suspender ese juicio y darte la posibilidad de explorar algo nuevo.
Te dejo un tip: en general la culpa no es de las reuniones, simplemente sucede que tenemos que aprender a conversar, llevamos años aislados en nuestros escritorios.
Número 6: Dar visibilidad y garantizar que fluya la información.
Otro tema que duele es la transparencia. Sabemos que la información es poder y la tentación de construir nuestro liderazgo sobre la información que escondemos es muy grande.
Quizás algunas cosas que están evolucionando puedan quedar entre algunos mientras crecen, detalles que no aportan al todo. Pero lo que es clave y significativo hay que liberarlo. Nuestros equipos necesitan la información de contexto que le permita crear soluciones que nos sorprendan.
Descubrir que en la misma organización dos equipos hacen lo mismo y no lo saben no es una buena noticia a la hora de evaluar nuestro liderazgo.Volvemos a “lo de hablar”.
La agilidad nos invita a tener las conversaciones incómodas que necesitamos y a traducir los datos de una manera que sean accesibles y nos permitan construir futuro. Si nunca lo hiciste te invito a probar la gran aceleración que sucede en los equipos cuando se toman el tiempo de compartir información.
Número 7: Sostener la autoorganización a través de una mirada de equipo.
Parecería que auto-organización mata liderazgo, quiero darte una noticia: vivimos en una sociedad autoorganizada. Pocas reglas claras y simples nos permiten fluir en el día a día. Nadie está dando órdenes en cada esquina.
De todos modos el liderazgo es un servicio que las comunidades humanas necesitan, alguien que ayude a procesar lo que sucede y lo transforme en una visión, en preguntas, en desafíos. Si nos animamos a reemplazar la mirada de puesto de trabajo individual por la de equipos de soluciones quizás podamos entrar en un mundo más parecido a lo que sucede en los procesos orgánicos. La naturaleza no tiene director técnico.
El desafío que nos toca
Seguramente las siete claves que proponemos nos generan más preguntas que respuestas. Como todo lo sistémico no parece evidente. Enseguida decimos “pero” y pedimos instrucciones para hacer. Queremos resultados rápidos para volver al estado de transparencia en donde sentimos que está todo bien y hacemos lo correcto.
Sin embargo, nos toca ser protagonistas de un cambio de paradigma, día a día el acceso a la información nos devuelve nuevos datos acerca de lo que no estuvimos haciendo “tan bien” en los últimos 200 años o más. Sentimos la “crisis”. Sabemos que es mucho lo que no sabemos. Todos estamos llamados a detener el piloto automático para buscar nuevas formas de ser y de hacer.
Referencia: (1) En Argentina usamos esta expresión para indicar que a alguien le construyen una realidad falsa, con el fin de no fastidiarlo o de sacarle una ventaja. Dicen que, allá por 1930, estando Hipólito Yrigoyen (1852-1933) al frente del poder ejecutivo nacional por segunda vez, ya maltrecho de salud y entrado en años, las cosas a su gobierno no le iban del todo bien. Ante tal situación, sus asesores más directos, con el objetivo de no preocupar al mandatario, hicieron imprimir un diario especial para el Presidente de la Nación. El mismo contenía una imagen de la Argentina que poco y nada tenía que ver con la realidad.
(*) Dávalos es Coach y Facilitador. Especialista en Aprendizaje Organizacional, escritor y Bendomir. Coach en Transformación digital. Consultora y facilitadora.
Nota completa publicada en Revista Énfasis edición noviembre 2022. Ingresá aqui.
