Por: Juan Pablo Méndez. Gerente Sr de Proyectos, y responsable regional por el Centro de Excelencia interno de Supply Chain Planning y Juan Madero (Business Development Manager LATAM), ambos de Miebach Consulting.
Los últimos años han sido muy interesantes (y desafiantes) para todas las cadenas logísticas de las compañías, en donde los tiempos y los costos, y la confianza entre los distintos eslabones, se han visto afectados por distintas cuestiones exógenas (pandemia, crisis en transporte marítimo, conflictos comerciales globales, situaciones político-económicas en los distintos países LATAM, dificultades de abastecimiento, etc). Todo este contexto ha llevado a las empresas a un aumento de sus inventarios, para asegurarse la disponibilidad de productos (o materias primas), y mitigar los riesgos existentes y futuros, y, poder así, cumplir con los requerimientos de servicio del negocio.
Como siempre decimos, aumentar inventarios siempre es una solución tentadora y simple para resolver problemas o mitigar riesgos; pero más que para resolver, para taparlos. Siempre bajo un contexto entendible y lógico, en donde la continuidad del negocio es mucho más importante que la eficiencia en Supply Chain. Pero cuando esta situación se extiende en el tiempo, y nos enfrentamos a un escenario global de incertidumbre económica, y de presión sobre costos y eficiencias, surge rápidamente la necesidad de optimizar inventarios, no sólo por su costo financiero, sino, también, por sus costos operativos asociados (almacenes externos, falta de capacidades, mermas y vencimientos, etc).
Para ello, la Planificación es la herramienta clave y fundamental para lograrlo. Subir inventarios es mucho más fácil que reducirlos. Por lo tanto, ahora las empresas se enfrentan a procesos internos complejos de optimizar sus Forecast, su Comunicación Interna, sus procesos de Compras y Abastecimiento, su logística, para “animarse” a reducir niveles de inventario sin afectar el servicio y la disponibilidad.
Este año decidimos iniciar una encuesta LatAm en Miebach para poder conocer cuál es el nivel de madurez de los procesos de planificación en Supply Chain en la región. Buscamos una metodología de encuesta y análisis de resultados sencilla, que sirva como un “test rápido” para una primera impresión: dónde está cada empresa, y qué debe trabajar para optimizar sus procesos de planificación.
La encuesta consta de 10 preguntas, divididas en 4 ejes principales según su impacto en los procesos de planificación. Cada una fue ponderada y a partir de una escala 1 a 4, hemos analizado los resultados que compartimos a continuación.
- Personas y Organización
- Procesos y Actividades
- KPIs y Métricas
- Herramientas y Sistemas
Con más de 200 encuestados en más de 10 países, y con un total de 6 segmentos de mercado relevados, el informe arroja algunas conclusiones muy interesantes para compartir y para plantear hacia adelante los principales desafíos a atender para la optimización de la planificación.
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Las respuestas son binarias (SI-NO), y se ponderaron de diferente manera en una escala del 1 al 4, permitiendo así obtener un único valor referencial por cada empresa participante. Con ese valor, se puede determinar en qué nivel de madurez se encuentra la compañía, según la siguiente escala referencial (modelo Gartner “Supply Chain Maturity Model”)
- Nivel 1: REACCIONAR. Empresas que responden a las situaciones del día a día, sin capacidad de planificar o anticiparse a lo que va a suceder. Alto nivel de ineficiencia.
- Nivel 2: ANTICIPAR. Empresas que, si bien atienden las urgencias del día a día con los recursos disponibles, tienen la capacidad de saber qué va a suceder.
- Nivel 3: INTEGRAR. Empresas que cuentan con la capacidad interna de comunicarse y trabajar en equipo para potenciar sus recursos y ser más efectivos en resolver los desafíos.
- Nivel 4: COLABORAR. Empresas cuya capacidad de planificación y comunicación excede a la empresa en sí misma y trabaja de manera colaborativa con el resto de los eslabones de su cadena.
- Nivel 5: ORQUESTAR (fuera del alcance del estudio). Nivel superior de planificación y madurez, donde se reducen al mínimo los inventarios de la cadena y todo el conjunto funciona de forma cronometrada y totalmente integrada. Requiere de un esfuerzo de I+D, e innovación constante para acompañar los avances tecnológicos.
Ahora bien, luego de analizar el total de las empresas participantes, identificamos un nivel promedio regional de 2.8 puntos, es decir, en una transición de Anticipar hacia Integrar. Este resultado suena lógico, más aún si consideramos que este proceso que mencionamos en la introducción lleva ya más de dos años en ejecución. Las empresas son conscientes de sus debilidades y deficiencias en la Planificación, y se encuentran trabajando activamente en evolucionar a un nivel de integración mayor.
Pero este análisis presenta conclusiones más profundas si cambiamos algunas perspectivas, o si abrimos los resultados por los 4 ejes del estudio. Algunos comentarios u observaciones para destacar:
- Este promedio está apalancado por el eje “Personas y Organización”, pero presenta oportunidades críticas en lo correspondiente a “Procesos y Actividades”. Acá se presenta un desafío clave de cara a cómo optimizar: no podemos ser sólidos en nuestro eje de “Herramientas y Sistemas”, si tenemos fallas (u oportunidades) en nuestros procesos.
- Esto refleja una tendencia que cada vez vemos más en nuestros proyectos, en donde las empresas tienden a implementar un sistema, sin hacer foco primero en los procesos. Y esto trae dificultades en la adopción y la gestión del cambio. Luego aparecen los “satélites” al sistema principal, ya que este no refleja la realidad de los procesos.
- Entre las distintas industrias encuestadas, aparecen algunas diferencias en sus resultados (tanto a nivel general, como a nivel individual de los ejes). Esto genera cierta inquietud de nuestra parte, pero realizando entrevistas y análisis detallado de algunos casos.
- Entendemos que los dadores de servicios logísticos tienden a un mayor nivel de madurez debido a las exigencias mismas de sus clientes (mayor presión sobre Procesos, KPIs, Sistemas) y su necesidad propia de estandarizar. Estas empresas, además, no presentan grandes desafíos y necesidades respecto al concepto de Compras – Inventarios – Abastecimiento, ya que solo brindan servicios.
- En cambio, otras industrias presentan menor puntuación debido a su sensibilidad de negocio respecto a las problemáticas mencionadas al inicio, y su Supply Chain interna es más larga y compleja, ya que cuentan con muchos artículos, procesos de comercio internacional, tiendas distribuidas en grandes superficies, altos niveles de stock y de rotación del surtido, etc. (EJ: Retail).
- Los resultados cambian si filtramos según el cargo jerárquico del encuestado. Los responsables de Supply Chain (gerentes, directores) tienen una mirada más optimista que los CEO o Comerciales, quienes presentan una mirada más crítica de la madurez de la planificación.
- No se identifican diferencias en las conclusiones generales según cada país participante (con una masa crítica de participantes considerable). Los valores promedio son comparables.
Entendemos que hoy en día, las principales oportunidades de optimización en Logística y Supply Chain están relacionadas con la planificación integral, de manera de poder pensar en proyectos de Transformación, pero a partir de una coordinación efectiva de toda la cadena. Por tal motivo, es necesario trabajar sobre la planificación interna para poder, luego, avanzar en otros desafíos y proyectos. Una buena planificación permitirá una optimización de inventarios (no es sólo cuestión de reducirlos, es necesario que los inventarios sean “sanos”, precisos y que estén alineados con la estrategia de la compañía).
Conclusiones y recomendaciones relacionadas con el informe:
- Planificar no es implementar sistemas. Planificar es desarrollar una (interna y/o externa-colaborativa). Para ello, debemos trabajar en los 4 ejes mencionados en esa secuencia. Personas à Procesos à Información à Alterar esta secuencia de trabajo, generará ineficiencias o fallas en la calidad de la planificación.
- La Planificación nunca será del 100%, nunca será perfecta, y esa es su principal característica. Por eso, la importancia de los roles, las personas y los procesos. Debemos enmarcar la Planificación en una metodología constante y efectiva, basada en la mejora continua, es decir, retrospectiva (analizar los desvíos y las fallas pasadas), pero siempre orientada hacia adelante (aprender y cambiar de manera ágil para ajustar y mejorar).
- El desarrollo reciente de la IA presenta oportunidades para la efectividad del Planning; la capacidad de identificar patrones sobre grandes bases de datos es una capacidad clave para aumentar el accuracy de la planificación. Pero hay que ser muy cuidadosos, al igual que mencionamos respecto a los Sistemas, en implementar soluciones IA de manera ordenada y sobre procesos correctamente definidos. Una implementación de IA sobre procesos e información desordenados y no estandarizados generará un efecto negativo exponencial.
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El informe está disponible para todo aquel que quiera verlo en más detalle, solo debe escribir un correo para solicitarlo, e incluso los invitamos a completar la encuesta y ver su posición relativa respecto al mercado (madero@miebach.com). Este informe es sólo un “test rápido” para tener una primera referencia, pero Supply Chain Planning es un tema muy complejo, amplio y profundo de toda la compañía, por lo que será luego necesario ir en más detalle y profundidad para tener un diagnóstico más preciso y asertivo.
Gráficos de referencia:
Nota completa publicada en Revista Énfasis edición octubre 2024. Ingresá aqui.
