Referentes de Retail Chain Comunidad 4.0 analizan los principales cambios que atraviesan las organizaciones y explican por qué la confianza, la autonomía, el aprendizaje continuo y la inteligencia artificial se convirtieron en factores estratégicos para mejorar la competitividad.
Participan Gastón Das Neves, Senior Product Manager de Mercado Libre; Rodrigo Barceló Ferreyra, Executive Business Builder, Chief Transformation Officer y miembro del directorio de GDN Group; y Sebastián Suarez, AI Leader & Agent Architect, socio fundador de Bits0 y ATBS.ai, e integrante de CACE, SAIA y HubIA.org.
Los especialistas forman parte de la Diplomatura en Logística para el Retail 4.0. coordinada por Romina Verstraete y Roxana Saravia.
Liderar equipos remotos en el mundo de los marketplaces
Para Gastón Das Neves, la confianza constituye la base para conducir equipos de ingeniería cuyos integrantes trabajan desde diferentes ciudades o países. Sin embargo, esa confianza debe estar acompañada por una metodología compartida y una organización clara.
“La clave es armar un equipo donde se trabaje con mucha confianza. A partir de esto, es clave contar con rituales de gestión bien definidos: daily asincrónico, revisión semanal de objetivos y una retrospectiva bisemanal”, sostiene.
El especialista también destaca la importancia de que cada integrante comprenda el propósito y el impacto de sus tareas. “Un equipo remoto que comprende el impacto de su trabajo necesita menos micromanagement, tiene más accountability y genera mejores soluciones”, afirma.
En cuanto a las herramientas, Das Neves considera que lo fundamental no es elegir una plataforma determinada, sino construir un sistema consistente. Jira puede utilizarse para garantizar la trazabilidad de los proyectos, Slack para mantener una comunicación constante y fluida, y Drive para administrar documentación actualizada. Para que esta dinámica funcione, todo el equipo debe emplear las herramientas con los mismos criterios.
La anticipación también resulta determinante para resolver bloqueos e imprevistos a distancia. “Es fundamental gestionar los proyectos con checkpoints frecuentes y apoyo presencial —proveedores o PMs—, quienes levantan rápidamente cada situación; son nuestros ojos a distancia”, explica.
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A esto se suma la necesidad de promover una cultura en la que solicitar colaboración sea considerado un signo de responsabilidad. “Pedir ayuda es señal de madurez, no de debilidad. Un bloqueo silenciado tres días cuesta diez veces más que uno que se escala a tiempo”, advierte.
La confianza, agrega, no depende necesariamente de compartir un espacio físico. “Se construye con consistencia, comunicación transparente y empatía. Un ingeniero que cumple lo que dice y comunica sus impedimentos a tiempo genera más confianza que uno que está disponible todo el día, pero entrega de forma impredecible”.
Para quienes comienzan a gestionar equipos remotos, su recomendación es registrar la información desde el inicio. “Documenten todo desde el día uno. En equipos remotos, lo que no está escrito no existe”. Al mismo tiempo, aconseja cuidar la conexión humana: “Una charla informal de diez minutos por videollamada construye más equipo que cien mensajes de Slack”.
En este modelo, el feedback debe ser continuo y oportuno, ya que el silencio puede generar interpretaciones equivocadas. También la cultura organizacional se construye diariamente: “No se construye con un canal de Slack de memes ni con un team building anual. Se construye cuando el equipo ve que los valores se aplican en las decisiones difíciles, cuando hay coherencia entre lo que se dice y lo que se hace”.
Del retail al e-tail: una gestión centrada en la experiencia
La evolución del comercio físico hacia modelos integrados con canales digitales también transformó el liderazgo. Según Rodrigo Barceló Ferreyra, las empresas dejaron de administrar canales separados para comenzar a gestionar experiencias completas.
“Durante años, el retail administró canales. Hoy administra experiencias. El cliente no distingue entre una tienda física, una app o un sitio web; espera una sola empresa”, señala.
Desde su perspectiva, el cambio más profundo no fue tecnológico, sino organizacional. Las compañías pasaron de liderar áreas individuales a gestionar capacidades conjuntas, mediante la integración de Operaciones, Tecnología, Comercial, Marketing y Logística alrededor de un objetivo común: crear valor para el cliente.
En el contexto de la cuarta revolución industrial, Barceló Ferreyra considera que el mayor reto no consiste simplemente en incorporar inteligencia artificial. “El verdadero desafío es convertir esa tecnología en mejores decisiones. La tecnología dejó de ser el diferencial; el diferencial es la velocidad con la que una organización aprende, ejecuta y se adapta”.
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En ese sentido, remarca que los proyectos suelen encontrar sus principales obstáculos en la gestión. “Nunca vi un proyecto fracasar por flta de tecnología; sí por falta de alineación, foco y ejecución”, asegura.
Este proceso también modificó la conducción de los equipos. “El liderazgo dejó de basarse en el control para apoyarse en el contexto. Los equipos necesitan entender el propósito, tener autonomía y asumir responsabilidad sobre los resultados”, explica. Así, el líder ya no debe concentrar todas las respuestas, sino generar las condiciones necesarias para que sus colaboradores puedan tomar mejores decisiones.
De cara a los próximos años, una de las capacidades más importantes será aprender y desaprender. “El conocimiento tiene fecha de vencimiento. Los líderes que marcarán la diferencia serán quienes cuestionen sus propias certezas y construyan organizaciones capaces de evolucionar continuamente”, afirma. Para Barceló Ferreyra, la transformación digital nunca fue exclusivamente tecnológica, sino que siempre estuvo relacionada con las personas y su capacidad para crear valor.
Finanzas, logística e inteligencia artificial
En las operaciones logísticas, la rentabilidad, la mejora del margen bruto y la búsqueda de eficiencias se encuentran entre las principales preocupaciones de las empresas. Así lo explica Sebastián Suarez, quien analiza el potencial de la inteligencia artificial para procesar grandes volúmenes de información y optimizar decisiones.
La planificación diaria exige combinar múltiples variables para definir cuánto volumen entregar, cómo distribuirlo y qué recursos asignar. “Un equipo puede ser muy bueno, pero tiene un límite, y ese límite rara vez es el 100 % de eficiencia”, señala.
Los sistemas combinados de gestión de depósitos, transporte, patios y distribución —WMS, TMS, YMS y DMS— pueden ampliar esa capacidad. No obstante, para hacerlo necesitan procesos claros y preferentemente digitalizados. Además, generalmente no incorporan información financiera dentro de la planificación operativa.
“Ahí es donde el equipo de IA aporta un extra muy poderoso: la capacidad de procesar y resolver miles de variables a la vez”, explica Suarez. Esta tecnología puede organizar entregas de acuerdo con el margen bruto esperado, planificar las actividades de cada operario y presentar las tareas para que un administrador las valide antes de su ejecución. Además, puede aprender de cada ciclo y mejorar progresivamente sus recomendaciones.
Frente al temor de que la automatización reemplace a las personas, el especialista asegura que la inteligencia artificial funcionará como una herramienta para ampliar la capacidad de trabajo. “Antes usábamos la máquina de escribir, después la máquina de escribir eléctrica, más tarde las PC y las notebooks. La herramienta fue evolucionando y, con ella, la forma de trabajar, pero seguimos siendo trabajadores, ahora con mejores herramientas”.
Entre las soluciones disponibles menciona AILOG, una herramienta que calcula el costo por minuto de cada operación, distribuye tareas y coordina los procesos necesarios para que cada producto llegue a destino.
“Propone cambios de ruta y paradas, reordena la mercadería del depósito, ajusta el armado de un pedido y sugiere mover mercadería a depósitos más cercanos cuando hay espacio libre de transporte”, detalla Suarez.
La particularidad de este tipo de tecnología es que analiza cada decisión operativa considerando su impacto financiero. “Es un equipo de IA que mide cada acción sin olvidarse de nada y lo hace siempre pensando en mejorar el margen bruto. Por eso, las eficiencias que propone terminan impactando directamente en el negocio”, concluye.
