Las mejoras quedan en oportunidades y las oportunidades no llegan a ser una mejora. ¿Alguna vez sucedió?
Mejorar, un requisito tan indispensable para el desarrollo empresario como subyacente en la basta historia de las ideas del pensamiento administrativo. Algo así como ser más efectivos hoy que ayer y con la condición de hacerlo de manera continua, sostenida en el tiempo, como una suerte de aseguramiento de la búsqueda y consecución de mejores prácticas en el arte de administrar, para también ser mañana mejores que hoy.
Mejoras a la vista
Las mejoras más conducentes están, generalmente, presentes y visibles en diferentes espacios de encuentros informales en el ámbito de cualquier organización. Esto es un hecho. No existe organización en la que no se escuchen posibles mejoras aplicables al quehacer cotidiano y/o atribuibles a cualquier aspecto del management del sector o de la organización en general.
Asistimos a tiempos donde el cambio ya no constituye un concepto novedoso. Es moneda corriente “gestionar el cambio”. Vivimos el paradigma que escribe “la única constante es el cambio”, así las cosas, podríamos afirmar que contamos con dos de los elementos claves para hablar de mejora continua: la existencia de mejoras (aunque de manera informal y aislada) en el interior de la organización y la conceptualización del cambio como condición necesaria para la aplicación exitosa de aquellas, en tren de mejorar el desempeño de la empresa.
“Existencia de mejoras y Gestión del cambio”: La ecuación está escrita, pero el resultado no es siempre el pretendido. ¿Por qué? La mejora continua bien puede conceptualizarse como la búsqueda de la perfección a través de mejoras graduales y sostenidas. Ahora bien, si profundizamos en ésta definición buscando su costado más operativo, es decir, práctico, materializable y vivencial, es necesario tener que desagregar una serie de aspectos capitales y particulares, que deberían llevarnos al armado del modelo que viabilice su implementación:
• Trabajar de manera gradual, detectando oportunidades de mejoras tal que, mejorando el actual estado de situación, serán base para el hallazgo de nuevas oportunidades de mejora.
• Diferenciar mejora, de oportunidad de mejora.
• Cada oportunidad de mejora debe atravesar una secuencia de desarrollo hasta alcanzar su máximo nivel de madurez, luego del cual formará parte de la realidad y del día a día de las operaciones, en cuya fase deberá mantenerse hasta tanto una nueva oportunidad de mejora la perfeccione.
• Definir el modelo de gestión a partir de un eje metodológico: una secuencia lógica de pasos ineludibles que permita el fluir de las oportunidades de mejoras hacia la materialización de las mismas.
• Entender el estándar como el pilar fundamental de mejora, como catapulta para una situación superadora, no sólo como base necesaria para controlar.
• La mejora continua debe ser internalizada como un formato de gestión sostenible en el tiempo y no como una corrección rápida y espontánea a una problemática particular.
• Definir criterios para evaluar oportunidades de mejora que sirvan de guía al proceso decisorio de los evaluadores, permitiendo además, uniformar en toda la organización los indicadores por los cuales una oportunidad de mejora puede ser considerada mejora. En otras palabras, debe establecer claramente qué criterios son medulares y cuál es el umbral de cada criterio, por fuera del cual una oportunidad de mejora no produce valor agregado y, consecuentemente, no puede ser considerada mejora.
• Desarrollar equipos de trabajo capaces de movilizar, metodológicamente, un hallazgo desde una situación de oportunidad de mejora hasta una situación de mejora.
• Conceptualizar la capacitación y el aprendizaje de los equipos de trabajo como dos caras de una misma moneda. Como una suerte de sístole y diástole del corazón metodológico del modelo mismo.
Es necesario desagregar aún más: entendiendo que las mejoras son el combustible del modelo, es necesario descomponer el mismo en una serie de fases operativas que vehiculicen esa energía hacia el hacer concreto (la actividad), esto es, una serie de fases que, permitiendo la implementación del modelo, garanticen la aplicabilidad de la mejora a un proceso de trabajo. Una serie de fases ejecutables que, además, contenga y contribuya a desarrollar todos los aspectos arriba descriptos (trabajo en equipo, capacitación, aprendizaje, estándares, criterios de evaluación, etc.) procurando siempre no burocratizar la gestión.
Esta serie de fases es una metodología de trabajo o “modo de decir o hacer con orden”, según la definición de método de la Real Academia Española. Metodología que deberán recorrer los equipos de trabajo en pos de llevar una oportunidad de mejora a su estadio de mejora concreta.
Relevar y documentar
El primer paso consiste en documentar la manera en que actualmente se realizan las cosas. No como se escribe en los manuales de procedimientos de la organización, sino partiendo de un relevamiento de lo que realmente se hace en el campo. Aquí, una buena técnica es realizar diagramas de flujo, ya que permiten una lectura rápida, detallada y de recorrido de los procesos en la organización. La importancia de documentar la realidad estriba en tener el punto de partida, el lugar donde se está parado para, entonces, comenzar a mejorar. Para mejorar una fotografía, primero hay que tomarla. La documentación de los procesos actuales debe ser validada por los equipos de trabajo responsables de ejecutar lo que en el documento se refleja.
Por otro lado, es indispensable que las oportunidades de mejoras se registren. El primer paso consiste sencillamente en tomar nota de cada oportunidad de mejora. Una forma práctica es confeccionar un documento único por cada sector donde dejar plasmadas las ideas, indicando para cada oportunidad de mejora allí registrada un título seguido de una breve descripción de la misma.
Así, en este primer paso tendremos:
• Procesos documentados
• Oportunidades de mejoras registradas
• Equipos de trabajo preparados para analizar oportunidades de mejoras
Analizar y decidir:
Cualquier análisis que se realice de una oportunidad de mejora no debe realizarse en forma aislada por cada sector, precisamente porque la organización debe ser vista como un todo, porque es un todo. Las oportunidades de mejora más relevantes para un sector bien pueden tener poca relevancia para el resto de los sectores y viceversa. Una buena práctica es realizar talleres de análisis y discusión de mejoras bajo el formato de grupos focales intersectoriales, donde representantes de diferentes sectores deberán analizar, discutir y determinar, la factibilidad de implementar cada oportunidad de mejora analizada. Esta factibilidad se puede resolver, concretamente, analizando el grado de facilidad, el nivel de costo y el tiempo estimado para su implementación.
Diseñar:
Las oportunidades de mejora que, mediante el consenso del equipo de analistas en la fase precedente hayan sido categorizadas como “viables”, serán las encargadas de re-diseñar los procesos actuales, mejorándolos.
Implementar y medir:
Implementar las oportunidades de mejoras es hacer de ella una mejora tangible. Implementar implica no sólo aplicar las oportunidades de mejoras a los nuevos procesos, sino, respetar el método de trabajo que hará que nuevas oportunidades de mejoras se conviertan en mejoras y, sobre todo, implica un fuerte compromiso de los equipos de trabajo para implementar las mejoras consensuadas en instancia de análisis y decisión.
Toda implementación debe estar acompañada de un monitoreo que, por un lado revele el grado de avance en la implementación y, paralelamente, nos permita cuantificar los beneficios reales que las mejoras reportan a la organización. Se requiere capacitación masiva e intensiva a fin de diseminar no sólo los nuevos procesos (mejoras) a lo largo y ancho de toda la organización, sino que también la metodología de trabajo como forma de garantizar el aprovechamiento de cada nueva oportunidad de mejora.
El desafío de mantener a través del tiempo una metodología de trabajo que permita mejorar continuamente y de manera orgánica, requiere:
• Compromiso y apoyo de la Dirección y mandos medios: Funcional a la instalación del método de trabajo descripto como camino hacia la mejora continua de la organización.
• Existencia de estándares: Sin estándares es imposible convertir una oportunidad de mejora en una mejora concreta, porque esa oportunidad no tiene una base sólida sobre la cuál edificarse en mejora. La documentación de los procesos y el aseguramiento de su cumplimiento es medular para el logro de éste requisito.
• Coordinación y desarrollo de equipos de trabajo: Determinar con claridad funciones y responsabilidades de cada colaborador y de cada equipo en su conjunto a fin de asegurar la correcta administración de las oportunidades de mejora/mejoras y la coordinación de las diferentes actividades que faciliten la integración y el trabajo de los diferentes equipos bajo un mismo objetivo: mejorar de manera continua.
Instalado, un modelo de mejora continua permite:
• Discutir y resolver problemas en equipo
• A operadores de primera línea tomar decisiones que afectan su trabajo
• Mejorar procesos mediante el consenso
• Tener estándares que sirvan de guía al control y resulten funcionales a la aparición de nuevas oportunidades de mejora
• Un ambiente de transparencia en la gestión
• Conocimiento detallado de los procesos
El cambio está dado, es dato, es exógeno, moviliza las energías de la empresa, las inquieta, las altera, las sacude. Gestionar el cambio o gestionar los medios para formatear un modelo de gestión que permita asimilar cualquier cambio y, más aún, en la medida y con el impacto que beneficie a la organización, es la diferencia.
Si el cambio es la constante, deberíamos entonces preguntarnos: ¿Cuál es el cambio y cuál la constante que permite su gestión? Por analogía, pensar en mejora continua como una manera continua de introducir mejoras, es soslayar lo más fértil del proceso mismo: la construcción de un andamiaje metodológico integral. Andamiaje que debe permitir, por un lado la exploración detallada y criteriosa de las oportunidades de mejoras y, por otro, la explotación de las mismas en mejoras concretas y valiosas para la organización.
El cambio no es la constante y una oportunidad de mejora no es una mejora: La constante debe ser el modelo de gestión que permita que una oportunidad de mejora aparezca, se desarrolle, se convierta en mejora y se implemente exitosamente provocando el cambio necesario para el beneficio de la organización.
Conozca más sobre el tema Mejora Continua, asistiendo a la 6º edición del Seminario Internacional de Management Logístico, que se realizará en Buenos Aires el próximo 15 de mayo, y en la que el Ing. Roddy Martin -Vicepresidente Senior de Global Supply Chain en Competitive Capabilities International- dará una conferencia sobre: «El eslabón perdido: liderazgo en operaciones de mejora integradas».
Marcela Vincenti
