Quienes trabajamos en «operaciones» o «Supply Chain» (SC) sabemos que las empresas industriales compiten poniendo en concierto todas sus actividades relevantes – producción, distribución, ventas, compras, entre otras – por medio de decisiones que responden a un único objetivo: cumplir con la promesa o misión de la compañía. La definición de esta promesa excede el marco de las operaciones que, en general, es provista por el «Planeamiento Estratégico» de la compañía. Ahora bien, las personas de SC tienen la responsabilidad de definir un proceso formal y aplicar herramientas que les permitan sostener en el tiempo las ventajas competitivas que dicha promesa promueve. Dado que las empresas industriales no compiten entre sí por etapas en la cadena de abastecimiento, sino que lo hacen a nivel de toda la SC, resulta fundamental tener una visión más amplia de los elementos que hacen a una verdadera gestión integral en el contexto de las operaciones. En esta nota se intenta mostrar la conexión entre la promesa de una empresa, el proceso formal de planeamiento y ejecución que se emplea para articular las actividades relevantes de la SC y las herramientas o apalancadores tecnológicos que asisten a las personas de SC en la toma de decisiones. Todos estos, elementos necesarios para aspirar a una verdadera gestión integral de la SC, capaz de optimizar el despliegue y utilización de todos los recursos de la compañía de manera integral y en línea con la estrategia competitiva.
ENTENDER LA PROMESA, EL PUNTO DE PARTIDA
La promesa de una empresa es el resultado de su estrategia competitiva. Los clientes son atraídos y también perduran gracias a la promesa que ésta les hace. Las operaciones son todo aquello que transforma a esta promesa en una realidad tangible para el cliente. Desde el punto de vista de las operaciones, la promesa es la base para establecer el marco dentro del cual deben situarse las decisiones operativas. Las personas de operaciones asumen que la promesa está suficientemente formulada alrededor de un pequeño número de criterios. Esto basta para que se pueda establecer la estructura operativa adecuada. Los criterios son los siguientes:
1. Costo: Eficiencia en el uso de los recursos de la SC.
2. Tiempo: Plazo de entrega a clientes.
3. Amplitud o gama: Cartera de productos o servicios ofrecidos a clientes.
4. Innovación: Capacidad para implantar cambios que mejoren un servicio o producto.
5. Consistencia: Obtener el mismo resultado en presencia de las mismas acciones.
Estos criterios de valoración de la promesa son una herramienta directiva importante para las personas de operaciones. La síntesis de una estrategia en el enunciado de pocos criterios y la publicación de prioridades ayudan al hombre de operaciones a ordenar sus acciones, a entender qué debe destacar en la SC y a resolver decisiones operativas: saber que el tiempo tiene una prioridad más alta que el costo o que, por el contrario, la empresa no está dispuesta a cumplir con los pedidos a cualquier costo.
No todos los criterios pueden ser críticos para la compañía al mismo tiempo. Generalmente es la dirección – especialmente la de finanzas – quien tiene una visión clara de las prioridades aplicadas a estos criterios. Los números dentro de los estados contables (balance y cuenta de resultados) muchas veces ayudan a entender cuáles son las prioridades que tiene la compañía.
Existe una única promesa o misión para toda la compañía, la cual debería imponerse por encima de todo interés particular. Las personas que trabajan en operaciones deben conocer la promesa de la compañía, este es un primer aspecto que no podemos obviar si aspiramos a una verdadera gestión integral de la SC.
EL PROCESO FORMAL
Al inicio de esta nota se señaló que las personas de SC tienen la responsabilidad de definir un proceso formal y aplicar herramientas que les permitan sostener en el tiempo las ventajas competitivas que dicha promesa promueve. Definir un proceso formal implica desarrollar una serie de procedimientos que permitan obtener planes consistentes entre sí y coherentes con la promesa de la compañía. Esa coherencia requiere por parte de las personas que gestionan la SC resolver de forma colaborativa y consensuada una compleja solución de compromiso, o triple «trade-off», entre tres aspectos clave para el resultado de la empresa:
• La utilización de la capacidad productiva y logística
• El servicio a la demanda
• La inversión en inventarios
Decimos que esta es una solución de compromiso pues al planificar estaremos optando por bienes contrapuestos: si buscamos un mayor nivel de servicio a la demanda, se tendrá como contrapartida mayores inventarios y/o menor utilización aspirable de la capacidad productiva, manteniendo un colchón de capacidad o capacidad ociosa para poder responder en cualquier momento a los cambios o incertidumbres de demanda, o desvíos en la ejecución de la producción. Lo mismo ocurrirá cada vez que queramos impactar positivamente en las otras variables: aparecerá una «resistencia» de las concurrentes que nos pondrá frente al problema de optar por una solución que equilibre satisfactoriamente la ecuación costo-beneficio. En definitiva, las personas de SC deben prever un proceso formal de planeamiento y ejecución consistente con la promesa. Las buenas prácticas de operaciones consideran que un proceso formal de planeamiento y ejecución se integra con cuatro pasos interrelacionados, de diferente horizonte y profundidad: Planeamiento, Programación, Lanzamiento y Control.
PLANEAMIENTO INTEGRAL
Si nos enfocamos en el «Planeamiento», dado que es el paso más importante y trascendente para alcanzar lo requerido por la promesa, el procedimiento formal debe tener como objetivo definir las actividades, roles y responsabilidades que se requieren desarrollar, con el fin de estandarizar el proceso y garantizar su correcta ejecución. A su vez, como alcance, debe tener la definición de los diferentes elementos que constituyen el modelo de planeamiento a mediano plazo, la definición de la información de producción, políticas de inventario, mantenimiento, capacidades y de demanda inicial necesaria para generar los diferentes planes de almacenamiento, producción, aprovisionamiento, transporte, y la comunicación para su sincronización con el «Plan de Demanda» y las metas financieras de la compañía. En este contexto, el principal desafío es desarrollar una metodología capaz de aportar a la empresa un proceso de planeamiento integral y de cumplir con la promesa establecida con los clientes. Existen metodologías que se aplican para asistir a procesos de planeamiento. Por ejemplo, Sales & Operation Planning (S&OP) es una alternativa posible. Sus principales atributos son los siguientes:
• Es un proceso formal que equilibra la demanda con las restricciones de abastecimiento y capacidad con el fin de definir un único plan.
• Es el plan definitivo para la compañía a largo y mediano plazo. Cubre el horizonte suficiente como para planificar recursos y dar soporte al proceso de planificación del negocio.
• Conecta los planes estratégicos de la compañía con la ejecución y permite el monitoreo del desempeño para alcanzar la mejora continua.
• Reúne todos los planes del negocio (ventas, marketing, trade, producción, abastecimiento, logística, transporte, compras y finanzas) en un conjunto integrado de planes.
• Se realiza al menos una vez al mes y contempla una serie de reuniones (planificación de la demanda, planificación de capacidades, Pre S&OP, S&OP y revisión semanal).
• Reconcilia los planes de abastecimiento y demanda, tanto a nivel agregado como detallado y está orientado a los planes de la compañía.
• Proceso «cross funcional» donde intervienen diferentes áreas de la compañía con objetivos alineados al negocio e indicadores comunes de desempeño.
• Proceso disciplinado de comunicación que motiva a la dirección a la toma de decisiones. Asegura una eficiente utilización de los recursos y está alineado con los objetivos del negocio.
LOS APALANCADORES TECNOLÓGICOS – LA REPRESENTACIÓN DE PROBLEMAS COMPLEJOS
A pesar de que una empresa tenga un proceso formal de planificación y ejecución correctamente implementado, podría encontrarse con una serie de problemas. El primero de ellos será representar todo lo relevante de un contexto logístico-industrial complejo:
• Varios proveedores alternativos
• Proveedores localizados globalmente antes que localmente
• Especialización y fragmentación de las operaciones productivas en sucesivos escalones de valor añadido
• Extensión geográfica de las actividades logísticas
• Mayor velocidad exigida y la necesaria «customización» de la oferta
• Necesidades de clientes diferentes alcanzados a través de múltiples canales
Todos estos factores en conjunto aportan complejidad a la hora de editar el problema en términos de una ecuación de resultado a optimizar. El segundo problema será la consideración de los múltiples costos involucrados:
• Costos de adquisición y explotación de capacidad
• Costos de mantenimiento de stocks
• Costos de alteraciones del ritmo de producción
• Costos de no satisfacer a la demanda
• Costos de transporte
Finalmente, un tercer problema provendrá de la representación correcta de las restricciones:
• Restricciones de capacidad y reglas de manufactura
• Restricciones de demanda o aprovisionamiento
• Restricciones de almacenaje y políticas de inventarios
• Restricciones a los flujos en tramos de la cadena
Resolver todos estos problemas de forma simultánea constituye una tarea especialmente desafiante. Para ello, actualmente puede buscarse apoyo en herramientas o apalancadores tecnológicos que, mediante la construcción de modelos que permiten la edición de los problemas, asisten a las personas de SC en los procesos de planificación y ejecución, aportando fundamentalmente visibilidad y apoyo a las decisiones en todos sus niveles – estratégico, táctico y operativo – y etapas – abastecimiento, logística, producción, ventas, etc. Además de ser uno de los elementos que permite llegar a una verdadera gestión integral de la SC, estos modelos son un reservorio de conocimiento de la compañía, dado que se diseñan e implementan en base a los objetivos, reglas, restricciones, experiencia y buenas prácticas que la compañía conoce acerca de su propio negocio. Por lo tanto, los modelos, una vez implementados, son un activo importante para la compañía. Estas herramientas de apoyo hoy están disponibles para su implementación y al alcance tanto de empresas grandes como de PyMEs. Conocer la promesa de su empresa, contar con procesos formales de planeación y ejecución, y contar con los apalancadores tecnológicos son los tres elementos clave para aspirar a una verdadera gestión integral de la SC.
(*) El autor es Director de S&T, Consultoría en Operaciones.
Marcela Vincenti
