Equipamientos para sostener el crecimiento

La cadena de supermercados Tata de Uruguay es protagonista de un exitoso caso de automatización de operaciones, que le ha permitido a la compañía llevar a cabo un ambicioso plan de expansión y crecimiento. Para conocer más detalles sobre esta implementación dialogamos con Horacio Lorenzo, Gerente de Logística de Supermercados Tata, quien nos brindó sus experiencias y consideraciones.

Horacio Lorenzo: Empecemos por una breve introducción acerca de la compañía. Tata es un supermercado con 57 años de historia, que hasta fines de 2012 había crecido hasta alcanzar las 43 sucursales, con presencia en todo el país pero principalmente en el interior. En su larga trayectoria supo transformarse y reconvertirse para responder a los cambios en la demanda del mercado. Supo ser inicialmente un almacén de ramos generales. A principios de 2013 Tata adquirió a la empresa Multi Ahorro, y con esta compra alcanza en la actualidad la cantidad de 97 locales, con presencia en todo Uruguay. Más de 6 mil empleados componen la nueva compañía, actualmente en pleno proceso de integración. Con esta nueva composición la empresa alcanza una participación de casi un tercio del mercado, con una distribución que prácticamente iguala el interior y Montevideo. Este no es un tema menor desde el punto de vista del planeamiento de la logística.

En 2010 habíamos llegado al límite de capacidad operacional con las instalaciones que teníamos. Fue entonces que decidimos invertir en desarrollar un centro de distribución que estuviera en condiciones de acompañar las expectativas de crecimiento de la compañía. En ese momento comenzó un proceso de planificación muy completo y extenso. 

H. L: Comenzamos por seleccionar a quién nos acompañaría en el proceso, la empresa que sería nuestro consultor. Luego y junto a ellos empezamos la planificación estratégica, analizando todos los escenarios posibles, tanto de crecimiento y posibilidades de expansión de la empresa, como de formas de operación de nuestra logística. Se plantearon todas las posibilidades disponibles para el análisis, incluso la de tercerizar la operación en lugar de tener una logística propia. Para esta etapa contamos con el acompañamiento de Miebach Consulting de Argentina, quienes nos acompañaron en toda esta etapa de planificación. En primer lugar se definió que íbamos a seguir desarrollando nuestra logística propia y sin vender servicios logísticos a terceros, que era otra posibilidad, y enfocar las operaciones a las importantes posibilidades de crecimiento del supermercado.

Ya en etapas de planificación de detalle empezamos a considerar la inclusión de la  automatización en este proyecto. Se estudiaron todas las tecnologías que se podían aplicar, entre las cuales optamos por contar con un «clasificador automático» (Sorter) para resolver toda la clasificación, junto a otras tecnologías complementarias como el «Put to Light» (PTL) para el armado de pedidos. 

El verdadero éxito de este aspecto del proyecto fue que se logró una muy buena integración de los distintos componentes y también de los proveedores. Además del asesoramiento de Miebach en lo estratégico, las empresas de tecnología aportaron sus conocimientos y fueron enriqueciendo el proyecto. Los proveedores tecnológicos seleccionados en el marco de varias licitaciones internacionales fueron Vanderlande que proveyó el Sorter y Tecsidel que fue responsable del WMS y el Put to Light. 

H. L: Fue clave. Gran parte del éxito consistió en que antes de invertir un peso habíamos planificado todo. Cuando empezamos a ejecutar el proyecto sí que sabíamos lo que queríamos, a dónde debíamos llegar y cómo hacerlo. También fue fundamental el trabajo que desde el primer día realizamos con nuestros recursos humanos. Más allá de todas las máquinas y tecnologías que se puedan instalar siempre es necesaria una persona que haga que todo funcione. 

Trabajamos mucho con el área de RRHH en todos los niveles, no solamente gerencial y mandos medios, sino también con los colaboradores para ir creando una cultura de alineación con la satisfacción del cliente, de respeto a los procesos y de la excelencia en el trabajo. A partir de esto realmente hemos logrado un enorme compromiso de todo el equipo, lo que también ha sido clave. La tecnología por sí sola no logra traducir en resultados lo que como potencial puede aportar, esto se logra porque la gente lo hace así. 

H. L: Sin duda y es algo natural, sobre todo teniendo en cuenta que el crecimiento vivido por la compañía desde 2010 al presente fue muy grande. De todas formas nos anticipamos mucho y trabajamos para que la gente se sintiera parte y comprometida con el proyecto y con la compañía. Realmente llegamos al comienzo de las operaciones con un gran compromiso de todos lo que fue muy acertado. 

Esto se logró a partir de miles de hora de capacitación, sumando las horas hombre de los capacitados, dedicadas a diversas cuestiones como: servicio al cliente, seguridad industrial, manejo de equipamientos, gestión de RRHH, entre otras. También se organizaron varias visitas a la obra para todo el personal, desde cuando la misma se encontraba en sus primeras etapas, para que tomaran conciencia de la dimensión del proyecto. Creo que eso ayudó muchísimo para que la tecnología pudiera mostrar todo su potencial. Fundamentalmente es un logro de la gente.

La capacitación fue mucho más allá del funcionamiento de algún equipamiento en particular, que desde luego también la hubo. Se capacitó en una visión integral de los procesos y finalmente el cambio no fue resistido por nadie, se convirtió en un entusiasmo por el cambio.

H. L: Oficialmente fue en abril de 2013. Pero la puesta en marcha paulatina de las operaciones comenzó en octubre de 2012 y en enero de 2013 ya estábamos operando completamente.

H. L: Se distribuye a los 43 locales de Tata y hemos empezando a distribuir a los primeros locales Multi Ahorro. Generalizar la distribución al resto de la cadena es algo que iremos haciendo gradualmente. Existen otras limitantes como la alineación de los surtidos y de los sistemas, que tienen que ocurrir previamente para poder centralizar la distribución de la cadena adquirida. Este centro tiene la capacidad de realizar toda la distribución y a eso apuntamos.

H. L: Consta de dos brazos de alimentación que dirigen la mercadería hacia una zona de lectura. Las cajas son leídas por cámaras que tienen una capacidad de lectura muchísimo mayor que la tecnología tradicional de escáner. Esta tecnología está sustituyendo la lectura láser tradicional, y presenta una fiabilidad impresionante. Esto colaboró mucho también en la eficiencia del Sorter. El carril principal de clasificación tiene 14 salidas, entre ellas la de rechazos, de reparto por unidades, y otras 12 salidas para clasificación de cajas cerradas. El Sorter identifica las cajas a través del lector e inmediatamente determina dónde tienen que ir depositadas, acomoda las zapatas para moverlas hacia la salida correspondiente y las va clasificando. En cada lado hay un operario que recibe la caja, la lee y por PTL se le indica dónde tiene que dejarla. Así se va armando el contenedor para los locales correspondientes. La capacidad del Sorter es de 3.000 cajas clasificadas por hora. Nosotros actualmente no lo estamos utilizando a ese ritmo porque estamos en plena «curva de aprendizaje» aún, lo estamos usando a un promedio de 1.500 cajas por hora. 

H. L: El equipo tiene asignado personal de mantenimiento básico, que lo realizan colaboradores de nuestra compañía. Luego hay un mantenimiento programado cada tres o cuatro meses con la gente de Vanderlande. Se realiza un control más a fondo para evaluar si hay piezas desgastadas y si este desgaste se ajusta a la exigencia del equipo. Junto a la compra del Sorter adquirimos una buena cantidad de repuestos recomendada por Vanderlande, para asegurar su funcionamiento y no poner en riesgo la operación. Las necesidades de mantenimiento que ha tenido hasta ahora el equipamiento han sido realmente mínimas.

H. L: Desde el punto de vista de optimización, este proyecto perseguía dos objetivos: uno era hacer las cosas mejor y el otro hacerlas más económicas. El objetivo cualitativo lo hemos logrado. Tenemos un departamento de auditoria propio del área, que controla todos los procesos. Buscamos el mejoramiento continuo y que el respeto de los procesos sea parte de la cultura empresaria. Entre otros aspectos, auditamos la calidad de preparación de los pedidos, y la evaluación que realizamos del Sorter indicó que el mismo presenta un 99,9% de calidad de preparación. Este proceso de auditoria lo realizamos sobre el 30% del total de preparación, que como porcentaje es más que un muestreo. La calidad de preparación general está en el orden del 99,85% por lo que estamos trabajando con un nivel de calidad muy alto, el cambio ha sido radical. En lo que todavía estamos trabajando es en hacer la operación más eficiente, con un mejor aprovechamiento de nuestros recursos. A su vez estamos frente a la «zafra de fin de año» que para el supermercadismo es muy importante. Prácticamente se duplica el nivel de operación y facturación, por lo que es momento de concentrarse en ella, luego seguiremos trabajando en hacer más eficiente todo el proceso. 

H. L: Al principio comenzamos a trabajar con ellos en cuanto a la calidad de sus embalajes. Con los grandes proveedores en general no hay problemas, son multinacionales y nada de esto es novedad para ellos. El tema es que nosotros tenemos más de 500 proveedores y no todos ellos son grandes desde luego. Con los más pequeños hubo que trabajar bastante en la calidad de sus empaques y de identificación de sus productos, para que se fueran adecuando al estándar de calidad de procesos al que estábamos aspirando. Eso fue lo que más hubo que trabajar con ellos.