La matriz de Kraljik

“En muchos países, las compras, más que probablemente que cualquier otra función empresaria, está ligada a la rutina.” Así empezaba un artículo publicado en 1983 en la prestigiosa Harvard Business Review titulado “Purchasing must become Supply Management”, escrito por Peter Kraljik. Continuaba diciendo, “Sin embargo, hoy en día, ninguna empresa puede permitirse que las compras se queden atrás de otras áreas de la empresa en el reconocimiento y la adaptación a los cambios ambientales y económicos mundiales. Esa actitud, no solo es obsoleta sino también costosa”.

Kraljik escribió esto hace 32 años. Sin embargo no aplica tan mal a algunas de nuestras empresas que todavía piensan en términos de poner foco en lo operativo (precios mínimos, activación insistente, negociaciones, auditoría, segmentación escasa o imprecisa) con poca orientación estratégica. Peter Kraljik, nacido en la actual Eslovenia, de nacionalidad holandesa y que se doctoró y desarrolló buena parte de su trabajo en Alemania, era consultor y ejecutivo (hasta su retiro en el 2002) de McKinsey, una consultora internacional de primerísima línea. El impacto de su modelo (conocido como matriz de Kraljik) es enorme. Una breve navegación por internet mostrará múltiples aplicaciones y artículos sobre el tema, que ha resistido al tiempo y brinda un modelo sencillo y aplicable para comenzar a implementar una estrategia segmentada de abastecimiento.

Sin embargo, más de un lector habrá mirado el título de este artículo arqueando las cejas. Vale la pena explorar la matriz. Veamos de qué se trata, no sin antes mencionar la mejor fuente de las muchas que se consiguen en internet: el artículo original, que se puede encontrar en:

Una aclaración adicional: No entraremos al detalle de las diferencias y matices entre compras, suministros y abastecimientos y sus traducciones más o menos ajustadas al inglés. En general, el primero de esos nombres revela una visión y un alcance más estrechos. El punto de vista nuestro y el de Kraljik es de Supply Chain (hasta en el propio título del tan citado artículo) a pesar de que cuando lo escribió ese concepto era poco utilizado aún.

La estrategia de abastecimiento depende de dos variables:

1) La importancia del valor económico agregado por línea de producto, así como el porcentaje del costo correspondiente a las materias primas respecto al costo total y a las utilidades.

2) La complejidad del mercado de abastecimiento de una familia de insumos que se calibra considerando la escasez, el ritmo de avance tecnológico y de sustitución de productos, las barreras de entrada, la complejidad logística y la existencia de monopolios u oligopolios.

La idea es evaluar el poder de compra de la empresa y la reducción de riesgos asociada a cada segmento de insumos y proveedores con estos criterios. En base a las dos variables mencionadas se clasifican los insumos de acuerdo a que las variables 1 y 2 tengan valores altos o bajos:

• Para los productos (acá se entiende que son insumos) apalancados es crítica la gestión de materiales, asegurando varios proveedores, controlándolos y asegurando costos bajos utilizando el poder de compra. Participación importante de la gerencia de compras.

• Para los insumos estratégicos hay que asegurar disponibilidad de largo plazo desarrollando proveedores globales y alianzas. Se toman decisiones de largo plazo al mayor nivel. Se requiere también pulir pronósticos y planeamiento de contingencias.

• Para los insumos críticos (posibles cuellos de botella) hay que mantener buenas relaciones con los proveedores existentes y desarrollar otros. Intervienen fuertemente las gerencias operativas.

• Para los insumos no críticos la compra puede ser descentralizada. Se utiliza la gestión de inventarios clásica (lote económico de compra, stock de seguridad determinado por fórmulas) y la estandarización.

A la luz de este tipo de análisis se deberán evaluar, de acuerdo al caso, opciones nuevas y vulnerabilidades explorando temas tales como fabricar o comprar, conveniencia de colaborar a largo plazo con proveedores o -incluso-competidores.

Una vez clasificados los insumos y sus estrategias se analizan los mercados de proveedores y el posicionamiento de los mismos en relación al de la propia empresa. Si la fuerza mayor es de la empresa, se buscará explotar esa fortaleza, si es de los proveedores, se buscará diversificarlos. A las posibles situaciones de fuerza relativa corresponden no sólo estrategias de mayor o menor diversificación de proveedores, sino también de logística (costos, nivel de inventarios) y de negociación de precios. Todos estos aspectos son tratados en detalle en el artículo mencionado.

Este está focalizado en bienes, no en servicios, pero nada impide incluir éstos atendiendo a la mayor complejidad que -con frecuencia- presentan los servicios, debido a mayores dificultades en el control de calidad. Se mencionan allí muchos ejemplos concretos que son más útiles como aporte metodológico que por su valor actual. Indican que todo análisis debe terminar en un plan de acción y señala pautas para su construcción. Además de esta fuente existe también bibliografía en castellano que puede ser útil para dar una primera visión del tema. Estos textos deben leerse con una visión crítica porque no tienen el nivel de detalle y rigor del artículo citado de Kraljik. A través de los siguiente link podrá acceder a algunos de estos ejemplos, que presentan diferentes enfoques:

(*) El autor es Consultor y formador, Titular de Calilog.