Continuando con los desafíos que enfrentan los operadores, uno de ellos es minimizar los impactos de aquellos factores que afectan los costos de distribución, independientemente de los precios de insumos y costos directos de mano de obra. Por eso en esta oportunidad nos enfocaremos en la pérdida de productividad de las unidades como consecuencia del tránsito, mayor complejidad en los canales de distribución y costos de la logística inversa ante rechazos de mercadería transportada.
DESARROLLO DE TRES PROBLEMÁTICAS
Como se informó en la introducción, trataremos en esta nota tres problemáticas que están afectando la productividad de los vehículos de reparto, sobre los cuales deberemos comenzar a establecer mediciones y a trabajar en forma conjunta con los dadores de carga, con el objetivo de que podamos realizar una mejor y más productiva administración de los recursos de transporte.
• Pérdida de productividad por temas de tránsito
Con respecto al tránsito podemos mencionar infinidad de factores que producen un incremento en los costos de distribución, ya sea en forma directa como es el incremento en los valores de los peajes, cambios de reglamentación que restringen la circulación de camiones a vehículos de menor porte en los centros urbanos, etc. Por mencionar un ejemplo, tenemos la ordenanza 10899 de la Ciudad de La Plata, de reciente implementación, que regula los horarios de carga y descarga en la zona central a los vehículos mayores de 3TN o de una longitud mayor a 6, 25mts, que solo lo podrán hacer de 4:00 a 9:30hs. Esta medida indefectiblemente genera una merma en la productividad, de la unidad por tener que retirarse de la zona a las 9:30hs, o por el envío de más de un vehículo de menor porte para poder realizar una distribución sin restricciones, en este caso lo que se estaría regulado serían los camiones livianos, permitiendo libre circulación a utilitarios.
Otro de los factores que afecta la productividad es el crecimiento constante del parque automotor. Si tomamos los patentamientos realizados durante 2011 según ACARA fueron 857.983 vehículos, un 29% más que durante 2010 y, de estos, 293.000 en Capital y Gran Buenos Aires. Otro gran impacto es el generado por el continuo crecimiento en los ingresos a la Ciudad de Buenos Aires. Según datos arrojados por el Ministerio de Hacienda en los últimos 5 años creció 24% y en los últimos 10 en el orden del 44%.
Si bien el impacto se produciría en mayor medida en los horarios denominados “pico”, la realidad es que el colapso es permanente y en la misma proporción se incrementan los tiempos de tránsito, agravándose aún más los días lunes y viernes, sin contemplar la imprevisibilidad de cuando sucede un accidente donde las demoras son intangibles. Si hoy comparamos los tiempos de traslado de un camión liviano desde Capital Federal hasta la localidad de Moreno respecto al año 2011, durante la mañana los tiempos se incrementaron en el orden del 15 % para llegar al punto de distribución, mientras que durante la tarde el incremento de tiempo de tránsito llega al 24%. Si hacemos el mismo análisis desde Barracas a Tigre los porcentajes de incremento en los tiempos de tránsito son similares, y esto se agrava cuando hay que ingresar a Capital durante la mañana y retirarse durante la tarde. Si bien todos los datos corresponden al área metropolitana, la misma complejidad se presenta en las grandes ciudades del interior.
• Análisis de la pérdida de productividad en el canal de distribución
Como mencionamos al principio, en esta oportunidad nos enfocaremos en el canal de distribución: Supermercados y Mayoristas del área metropolitana donde se vienen incrementando las exigencias para realizar las entregas.
Durante el mes de mayo realizamos un análisis en 121 bocas de diversas cadenas ubicadas en el área metropolitana, el 52% en la zona Norte – Oeste y el 48% entre Capital y Sur. Adicionalmente a estas incluimos también 7 Centros de Distribución con similares ubicaciones, la muestra la realizamos con cargas generales y consumo masivo.
Sobre un total de 529 entregas, 433 correspondientes a bocas y el resto a centros de distribución, analizamos las distancias, tiempos de tránsito y tiempos de contacto por cada punto de atención y relevamos algunos requisitos.
Comenzando por las bocas podemos decir que cada vez se acotan más los horarios de recepción, en su mayoría hasta la hora 13:00 y en algunas bocas hasta las 11:00hs, lo mismo sucede con la asignación de turnos de aquellos que lo requieren. La mayoría tiende a ir hacia los primeros horarios en todas las bocas, lo que implica que para poder cumplir con los mismos deban asignarse mayor cantidad de unidades a diferentes puntos en un mismo momento. Este ajuste en las recepciones hace que los tiempos de reparto sean más acotados, generando mayores costos por contacto debido a la merma de la productividad de las unidades.
Por otro lado, se vienen incrementando la cantidad de bocas que solicitan que las entregas se realicen en pallet monoproductos. Indefectiblemente esto afecta en forma directa la capacidad de la bodega, ya que en algunos casos con entregas de poco volumen es irrisorio ver que es mayor la cantidad de Kg. de pallet transportados que el de la mercadería misma. Hay casos donde la cadena proporciona los pallet, pero el transportista debe desconsolidar la carga incrementando los tiempos de descarga.
En cuanto a los tiempos de contacto, podemos decir que varían mucho dependiendo del tipo de producto, volumen de mercadería, como así también la cadena, pero podemos tomar el promedio de contacto por entrega en cada boca de 1 hora, con mínimos de 30 minutos y máximos de hasta 5 horas, considerando los tránsitos en el mix de distribución evaluado con el promedio de tiempo por entrega que ronda las 2,30hs. Cabe aclarar que hacia cierre de mes los tiempos por contacto tienden a ser incrementales.
MÁS DIFICULTADES Y MÁS EXIGENCIAS
En los centros de distribución sobre un total de 93 entregas prácticamente es una exigencia el tema de los pallet por producto, generando la improductividad ya mencionada igual que en las bocas. La mayoría de las entregas se realizan con turnos y, dependiendo de la necesidad del producto o cadena, son muy poco flexibles ante demoras en los horarios acordados independientemente de las causas. En este segmento realmente el impacto es altísimo, ya que en muchos casos exigen que no se pueda ingresar con mercadería en tránsito, limitando de esta forma armar un recorrido productivo por distribución geográfica para atender diversos puntos, generando la obligación de asignar unidades adicionales para la atención de un mismo canal. Los tiempos de contacto son muy variados, pero no obstante esto podemos decir que el promedio de contacto es de 3hs, con mínimos de 1,45hs y máximos que superan las 11hs, adicionando el tránsito en los puntos relevados el promedio de tiempo por entrega es de 4,30hs.
En general tanto en bocas como en Centros de distribución, si bien el volumen puede variar algo el tiempo de entrega, la realidad es que el mayor impacto es generado por los procesos de recepción, entrega de documentación, control y otras actividades que se realizan en cada punto, y la principal variable de costo es el tiempo de permanencia de la unidad en cada punto de contacto. Ante rechazos de mercadería por diversos factores en sistemas de recepción, podemos destacar inconvenientes gremiales, inconsistencias con las órdenes de compra, llegadas fuera de horario, etc., se genera una ruptura del reparto con las implicancias que esto trae aparejado.
Como conclusión, debemos trabajar en conjunto con el canal para lograr mejorar la productividad de toda la cadena, debido a que de nuestro análisis se desprende que en las bocas -en los casos más críticos- se consume casi el 50% del día de la unidad y en los centros de distribución puede llegar al día completo. Estas variaciones en los tiempos son difíciles de considerar en los procesos de planificación, dejando cierto margen para no afectar los niveles de servicio a posteriores clientes por cualquier contingencia y, por ende, esto deteriora una eficiente distribución e incrementa significativamente los costos.
• Logística Inversa y sus costos
Ya enfocados en la logística inversa, entendemos que el costo de un rechazo es elevado. Promediamos que si la entrega se realiza con éxito intervienen 15 procesos, hasta que se libera luego de la recepción del cliente, quedando disponible para realizar otros servicios. En el caso de producirse el rechazo de la carga, como primera instancia el siguiente contacto programado deberá asignarse a una unidad adicional, perdiendo el costo de oportunidad.
Entrando en lo referido a costos, debemos destacar que la unidad debe regresar al centro de distribución repitiendo el costo de flete, custodia -que si la entrega resultaba exitosa estos concluirían en la recepción del cliente- y se repiten algunos procesos del CD, recepción, planificación, expedición, y se agregan otros como gestiones para coordinar el destino de la carga y almacenamiento de la misma hasta la nueva fecha de entrega. En los canales donde se gestionan turnos pueden ser de 24 a 72hs. Considerando estos factores, ante el rechazo se realizan 23 procesos, dependiendo de las estructuras de costos de cada organización el no entregar representa hasta un 54% incremental a una entrega exitosa. Y si se realizara un nuevo intento de entrega al mismo cliente, esta puede ser hasta de un 160% más que en el primer intento.
CONCLUSIONES
Resulta cada vez más evidente la pérdida de productividad en los vehículos de reparto, esta es una problemática que deberemos comenzar a focalizar entre todos los actores de la cadena de distribución, y solo de esa manera iremos hallando soluciones prácticas y con mejor planificación podremos disminuir estos costos ocasionados por los puntos tratados. Debemos pensar que estos son costos que no se reflejan en los indicadores de mercado y que los mismos van adquiriendo con el transcurso del tiempo cada vez más peso dentro de las operaciones. Estos temas solo se pueden solucionar con trabajo en equipo entre el dador del servicio, el generador de la carga y el receptor de la misma.
(*) Gerente de Tráfico Grupo Logístico Andreani, ex Gerente de Logística de Bimbo de Argentina, miembro del Departamento de Transportes de CEDOL, y profesor de ARLOG y Posgrado de Logística de U.B. en temas de Transporte.
Marcela Vincenti
