Los ingresos netos de los 3PL crecieron 4.5 %, lo cual representó 71.9 mil millones; mientras que los ingresos brutos totales tuvieron un incremento del 2.2% principalmente debido a la reducción de precios de los combustibles del 2015 frente al 2014 y la disminución de los ingresos de pago por combustible por falta de activos de los gerentes de transporte nacionales e internacionales. El total del mercado de 3PL en Estados Unidos se expandió 161.2 mil millones de dólares, según se documentó en el Third-Party Logistics Market Results and Trends for 2016 de Armstrong & Associates.
Para 2015, según el reporte de la consultora, el segmento de 3PL de gestión de transporte doméstico (DTM) se abrió camino con el crecimiento de la facturación neta del 12.4 %. En tanto, la gestión de transporte internacional (ITM) se recuperó con un crecimiento neto del 4.8%. Mientras que los ingresos netos dedicados a contratos de transporte (DCC) registraron un crecimiento de 4.0% debido a la amplia capacidad portadora en el mercado.
En otros rubros, la tercerización de servicios como el almacenamiento y la distribución sobre el valor añadido tuvieron un aumento de 2.2% en los ingresos netos para el año. Uno de los jugadores internacionales que también está creciendo sus habilidades de transporte de carga interna y la gestión del transporte interno es Amazon, por lo que se espera el día en que éste llegue realmente al mercado como un 3PL integrado, según se señaló en el reporte de Armstrong & Associates.
El papel del 3PL en la transformación de la cadena
Ante ese panorama en el mercado de outsourcing de servicios logísticos, el 3PL está constantemente reinventándose para enfrentar los cambios, ya que actualmente necesita no sólo entregar un traje a la medida del cliente final, sino adaptarse rápido a los cambios y necesidades de mercado de forma eficiente y confiable.
El 3PL —describió Isauro Gutiérrez, Director de TRESGUERRAS Logistics— es y debe ser un facilitador de la estrategia de sales to cash de la empresa a la que proporciona sus servicios, siendo flexible, dinámico y reaccionando ágilmente a los cambios y necesidades de sus clientes para que el usuario realmente obtenga una ventaja competitiva.
Para Ricardo Ílvarez, Director de Ventas y Soluciones en Ryder México, el operador logístico de hoy está buscando formas distintas de hacer las cosas. La innovación, la creatividad y la tecnología de vanguardia con la que opera un 3PL pueden hacer la diferencia entre operar la logística internamente o decidir tercerizar.
«Los 3PL pueden ser un habilitador de nuevas capacidades en la distribución (de tal modo) que las empresas no podrían acceder, ya por experiencia, recursos, volumen o escala», afirmó Juan Arroyo, Vicepresidente Fortna México.
Mientras que Rubén Imán, Director General de Onest Logistics y Ramiro Delgado, Director de Operaciones México de FEMSA Logística, coincidieron en que el operador logístico es el socio de negocios estratégico en cada uno de los eslabones de la cadena de suministros que puede mejorar el servicio al cliente y a la vez reducir el costo de hacer negocio.
Actualmente, —dimensionó Michael Cuesta, Director de Mercadotecnia de UPS México— las cadenas de suministros son cada vez más dinámicas, incluso a industrias como la automotriz y la aeroespacial han reducido la producción de partes de manera interna y son fabricadas por otras empresas, muchas de ellas PYMES, quienes mantienen la puntualidad en las exportaciones. Este dinamismo, abundó Cuesta, requiere de flexibilidad para cumplir con tiempos exactos de entrega. Y es aquí donde el proveedor logístico «juega el rol de facilitador y asesor de comercio al aportar con su experiencia, infraestructura y soluciones para fortalecer las cadenas de suministros de las empresas».
Desde el punto de vista de María Eugenia Palacios, Directora de Proyectos de Miebach, el proveedor logístico maximiza el uso de las capacidades con otros clientes y otras operaciones obteniendo economías de escala con operaciones eficientes
Estrategias para «atacar» nuevos nichos de mercado
De acuerdo con la consultora Miebach Consulting, para atacar los nuevos nichos de mercado, los 3PL en México están desarrollando estrategias de última milla con centros de distribución en zonas metropolitanas para estar más cerca de los clientes y ofrecer entregas más rápidas. También están creando servicios en centros de servicio al cliente para corroborar direcciones de entregas y agendar citas de entregas, así como el desarrollo de alternativas de entregas de última milla, utilizando capacidades ociosas de transporte disponible a fin de mejorar la experiencia de compra y minimizar costos, desglosó la consultora.
Desde la experiencia que han tenido en Fortna como empresa que implementa servicios logísticos, Juan Arroyo complementó: «Algunos 3PL han desarrollado equipos expertos en procesos característicos de diferentes negocios, moda, calzado, electrónicos, automotriz; también han visto en el e-commerce oportunidad para apalancar estos requerimientos y ofrecerlos a los clientes que no disponen los medios ni el conocimiento para responder al mercado con la velocidad necesaria».
En TRESGUERRAS Logistics, Isauro Gutiérrez comentó que la especialización es fundamental, pues informó que han identificado en sus estudios de mercado que algunos nichos no están siendo atendidos por la oferta de servicios logísticos, por lo que se han especializado para atenderlos mediante una oferta basada en estándares de calidad como el ISO 28000 e ISO 9001-2015.
Específicamente en los nichos de exportación e importación, Adrien Gasse, Gerente en A.T. Kearney, indicó que la consultora ha identificado nichos de oportunidad para el operador logístico en los cuales éste debe integrar a tres jugadores principales: el transportista del lado de la frontera mexicana, el que hace el cruce per se y al transportista de lado de la frontera americana. El operador que busque tener un futuro en este nicho, advirtió, debe integrarlos para tener una verdadera operación internacional, haciéndose responsable de la mercancía de puerta a puerta.
Mientras que en FEMSA Logística, Ramiro Delgado informó que se han enfocado en la construcción de soluciones de distribución que mejoren de forma integral los niveles de servicios de sus clientes, así como la optimización del costo de atender sus diferentes mercados.
Rubén Imán indicó que en Onest Logistics crearon una división dirigida exclusivamente al sector del comercio electrónico por considerarlo como uno de los nichos de mayor crecimiento y de oportunidad para el operador logístico. Aquí hacen desde el armado del catálogo de productos hasta la distribución al cliente final. Asimismo, esta compañía incursionó en la operación en plantas, operando de forma interna, la administración de materiales para la producción y el empaque de producto terminado. Y en movilidad, Onest desarrolló el acceso de sus clientes desde cualquier dispositivo móvil para el seguimiento de los procesos operativos y pedidos.
En Ryder México se han diversificado y han expandido su portafolio de servicios en industrias como la de alta tecnología, automotriz y el sector de bienes de consumo, y ven a sectores como el farmacéutico, cadena fría y el de las PYMES en un proceso de evolución constante.
Tras analizar el comportamiento de los consumidores, UPS observó que las personas no están en sus casas durante el día para recibir sus envíos, por lo que necesitan flexibilidad para cambiar la ubicación de dónde recoger el paquete; éste es un patrón respecto a la entrega de la paquetería por el desarrollo del comercio electrónico en México y en el mundo. Ante este patrón, la compañía invierte mil millones de dólares en tecnología para ofrecer a los clientes visibilidad total de los sus embarques.
Acciones clave para un modelo de negocios eficaz
Actualmente, el 3PL debe marcar la diferencia en el mercado al ofrecer servicios no sólo que agreguen valor, sino una estrategia y un modelo de negocios eficaz. Al respecto, Adrien Gasse consideró que el operador debe tener un portafolio de servicios extendido que vayan más allá del servicio como el almacenamiento o la distribución, y que incorpore otros más como el almacén fiscal. Mientras que por parte de las empresas que buscan generar un nuevo modelo de negocios, a través de un 3PL —en un sector específico de la cadena de suministros—, Gasse aconsejó que las compañías necesitan conocer la experiencia que éste tiene con los clientes de la industria y con los retailers, si es el caso de una industria de consumo. Es decir, no sólo conocer el ámbito del cliente, sino el ámbito más integral del proveedor, cómo maneja la logística, cómo hace un puente entre ambos elementos y qué background tiene del sector que se quiere atacar, precisó Gasse.
En opinión de Juan Arroyo, el 3PL debe saber escuchar a los clientes y usuarios de dichos 3PL, saber dónde, cuándo existe descontento y por qué; «son la mejor de fuente de información para detectar dónde están dejando oportunidad los principales jugadores a los demás. Por otro lado, saber escoger a los clientes en los que existe oportunidad de negocio para ambos», detalló.
Al respecto, el Director de Ventas y Soluciones en Ryder México comentó que como proveedores logísticos necesitan operar en las cadenas de suministros complejas, por lo que están invirtiendo en capacitación y participando en los diversos foros de la industria para conocer de primera mano los principales retos que tienen los expertos. Además de esto, la empresa adecuó sus instalaciones en diferentes regiones del país para cumplir con los requerimientos estándar de las compañías de los distintos sectores. Y también busca compartir espacios donde convivan los inventarios de diferentes clientes.
Por su parte, Onest Logistics ha apostado por una estrategia flexible, «brindando trajes a la medida, dándole al cliente libertad de movimiento…con una propuesta de alto valor y costo competitivo», aseguró Rubén Imán.
En UPS apuestan por la colaboración integral con los clientes. Mediante un análisis de la cadena de suministros, la empresa detectó las áreas de oportunidad a mejorar con una reducción de riesgos y costos; una de estas áreas es el cruce fronterizo, ya que el 80% de las exportaciones de México van a Estados Unidos, y en donde UPS estableció un centro de excelencia para el comercio entre Estados Unidos y México con ofertas de paquetería hasta carga de camión completo, y centrándose en las necesidades de los remitentes.
La empresa FEMSA Logística ha emprendido una búsqueda continua por integrar tecnologías de punta, aumentar capacidades a su operación y el ofrecer soluciones enfocadas a la industria.
Finalmente, TRESGUERRAS Logistics optó por la integración vertical con recursos propios en su oferta de servicios, la inversión en tecnología de punta, así como la «creación de certidumbre, transparencia y la garantía de cumplimiento de los servicios contratados».
Elementos clave de un 3PL moderno:
- Ser más competitivo a nivel escala, lo cual implica tener mejores procesos desde la comercialización de los servicios hasta la ejecución.
- Contar con niveles de servicio de excelencia, opciones eficientes en costos a partir de especialización y mejores prácticas y trazabilidad en línea del servicio y de métricas.
- Tener infraestructura y red logística (bodegas, centros de distribución, red de última milla, conexión de line haul, etc.), así como tecnología (WMS, order management system, TMS, etc.)
- Desarrollar empleados con vocación de servicio para garantizar una excelente experiencia de compra, siendo esto un elemento diferenciador del resto de los proveedores.
- Generar empatía, es decir, estar dispuesto a compartir abiertamente sus capacidades y limitaciones, así como a entender cuáles son los aspectos críticos del negocio del cliente desde múltiples perspectivas (financiera, operativa, organizativa, comunicación, cultural…).
- Mantener su compromiso para poder medir y medirse (objetivos, desempeño).
- Crear una cultura, estructura y organización que pueda utilizar la información y actuar a tiempo para corregirse o incluso prever sus acciones protegiendo los intereses de sus clientes y los suyos.
- Promover la retención de talento: la experiencia y los buenos resultados que puede capitalizar el equipo del 3PL debiera ser una prioridad estratégica a retener y explotar.
