A través de una serie de tres artículos que publicaremos durante este año trataremos de establecer qué es SCM, algunos errores que se cometen cuando se refieren a SCM y logística como casi sinónimos; exploraremos las diferentes visiones en torno a este concepto que debido a su corta vida aún no ha logrado estabilizare en cuanto a su definición y alcance. El objetivo es que poco a poco se vaya teniendo un concepto más claro acerca del resonante SCM. No es casual, a su vez que, nos refiramos a SCM en una publicación de logística; esto suena obvio bajo el paradigma actual de muchos profesionales sobre qué es SCM, sin embargo su alcance lo hace tan adecuado a una publicación de management como a una de logística, u operaciones, este aspecto también será tratado. Por último, aclaramos que debido a lo ya comentado respecto a lo nuevo de este concepto algunas afirmaciones puedan ser objetadas por el lector, sin embargo las mismas están fundadas en investigaciones y trabajos de campo que se vienen realizando desde hace ya más de dos décadas y que en algunos casos aún no logran tener plena coincidencia entre sí. Las referencias han sido incluidas para quienes quieran profundizar en el tema. Los conceptos volcados en estos artículos reflejan la visión particular de SCM del autor.
OBJETIVOS COMPARTIDOS
Revisando las definiciones de SCM, en todos los casos podemos encontrar como factor común:1) la relación entre empresas y 2) como lograr una mejor performance derivados de esa relación. Los primeros conceptos de SCM fueron vertidos por Forrester quien reconoció la naturaleza integrada de las relaciones organizacionales (Forrester, 1958). Definió así la dinámica de factores claves en el management asociados con el fenómeno que hoy conocemos como SCM. Así, es importante establecer que hay una diferencia conceptual entre SC y SCM; la primera existe por naturaleza mientras que el SCM – Supply Chain Management -es eso, el gerenciamiento de la cadena de abastecimiento, lo que actualmente se ha ido traduciendo más asiduamente como gerenciamiento de la cadena de valor o de las redes de valor.
Revisadas varias definiciones de SCM (Monczka, Trent, and Handfield (1998); (La Londe & Masters, 1994; Stevens, 1989);(Houlihan, 1987; Jones & Riley, 1987); (Cooper, Lambert, & Pagh, 1997); (Christopher, 1992), se deriva una visión estratégica del management en cuanto a logro de los objetivos de la empresa que ahora son compartidos por otras empresas de la red para lograr en conjunto resultados que en forma aislada no podrían ser alcanzados, en términos gráficos la visión del SCM busca que la torta sea más grande y no que las empresas vinculadas dentro de una red maximicen su beneficio a costa de que no lo logren las otras; de hecho, esta tensión entre empresas relacionadas en muchas ocasiones produce que la torta se achique.
LO OPERATIVO Y LO ESTRATÉGICO
Volviendo a la semántica de los términos aquí rescatados, nos encontramos en un mundo de aplicación práctica en el que sólo algunos y muy pocos conceptos relacionados con el SCM son aplicados por el management. Parecería que Supply Chain tiene una derivación directa y sin escalas en la logística, después de todo Supply es abastecimiento y quién sino la logística se encarga de estos temas, lo extendemos a una cadena de empresas (mínimo una díada) y ya estamos en el mundo del Supply Chain Management, nada más mezquino para esta disciplina.
En mi opinión, esta simplificación que deriva en una deformación de los conceptos de SCM no ha permitido un correcto desarrollo de esta disciplina del management, que tiene grandes oportunidades de contribuir a mejorar los resultados de las empresas.
A esta altura de la discusión es imprescindible aclarar que la logística es una de las herramientas (sí, probablemente de las más importantes) que tiene el SCM para lograr sus objetivos. Sin embargo corresponde aclarar que la logística y el SCM se conducen dentro de niveles diferentes dentro de una organización; el primero es un concepto netamente operativo que lleva a las organizaciones a cumplir con los requerimientos del cliente en cuanto a la entrega de productos / servicios en tiempo y forma, mientras que el segundo es una visión estratégica de cómo empresas que forman parte de una cadena o red logran coordinar esfuerzos compartiendo riesgos y beneficios de manera de lograr una mayor eficiencia como conjunto.
Claramente SCM tiene que ver con estrategia de negocio, cultura de empresa, desarrollo de RRHH en prácticas colaborativas fuera de la organización, relacionamiento de largo plazo con las empresas que forman parte de la cadena o red, colaboración en el desarrollo de productos y coordinación logística entre ellas, entre otras características salientes del SCM.
Por eso es que cuando nos referimos a SCM pensando en optimización logística estamos cerrando la puerta al camino hacia las oportunidades de eficiencia de conjunto; de hecho sin lo anterior cualquier coordinación logística aislada no deja de ser una práctica colaborativa muy adecuada y positiva pero que no contribuye (o lo hace muy poco) a las posibilidades que se pueden lograr de una visión estratégica del SCM.
MUCHO MÁS QUE LOGÍSTICA
Ya he mencionado que el concepto de SCM es un concepto estratégico; este concepto como tal sale de la órbita de las operaciones exclusivamente para tener una clara influencia en la visión estratégica de las empresas y organizaciones. En este sentido analizar las condiciones internas que debe cumplir una organización para poder desarrollar y ejecutar funciones de SCM es crítico.
No es posible integrar empresas si previamente las mismas no tienen una orientación interna a la integración, Supply Chain Orientation (Mentzer, DeWitt, Keebler, Min, & et al., 2001) en este sentido las organizaciones que tienen orientada su gestión por proceso y donde existe una cultura de coordinación entre áreas son las que mejores oportunidades tienen de lograr una ventaja competitiva a través del SCM. Ver esta conceptualización desde el punto de vista del conocido modelo SCOR, puede ser ejemplificadora; el modelo SCOR tiene dos características muy importantes, es multifuncional y multinivel abarcando tanto aspectos tácticos como estratégicos del SCM; sus cinco procesos básicos plan, source, make, deliver, and return cubren compras, abastecimiento, distribución y producción / operaciones; sin embargo no intenta cubrir otros aspectos estratégicos del negocio y que sí influyen en la cadena de abastecimiento como marketing y comercialización, desarrollo de producto e I+D; de esta manera este modelo si bien amplio no abarca las perspectivas de SCM como por ejemplo las propone Lambert y Mentzer.
En esta primera entrega la intención ha sido mostrar que SCM es mucho más que logística, es un concepto estratégico del negocio que debe ser incluido en la planificación estratégica; con los lineamientos estratégicos se desarrolla la estrategia específica de SCM para luego sí pasar a los estadios táctico y operativo en los que la logística a la par de otras áreas de la empresa tiene un papel de suma importancia.
(*) El autor es ingeniero electrónico del ITBA, posgrado en seguridad industrial en UTN. Cursó una maestría en logística en el INUN y es EMBA del IAE. Es consultor, docente y director del posgrado Especialización en Logística de la UCA. Actualmente se encuentra realizando su doctorado en SCM en la Universidad de Navarra (España).
Artículos / libros recomendados para profundizar sobre estos temas: Cooper, Martha C., Lambert, Douglas M., & Pagh, Janus D. (1997). Supply Chain Management: More Than a New Name for Logistics. International Journal of Logistics Management, 8(1), 1-14. / Christopher, Martin L. (1992). Logistics and Supply Chain Management. London: Pitman Publishing. / Forrester, Jay W. (1958). Industrial dynamics: a major breakthrough for decision makers. Harvard Business Review, 36(4), 37-65. / Houlihan, John B. (1987). International Supply Chain Management. International Journal of Physical Distribution & Materials Management, 17(2), 51. / Jones, Thomas C., & Riley, Daniel W. (1987). Using Inventory for Competitive Advantage through Supply Chain Management. International Journal of Physical Distribution & Materials Management, 17(2), 94. / La Londe, Bernard J., & Masters, James M. (1994). Emerging Logistics Strategies. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 24(7), 35. / Mentzer, John T., DeWitt, William, Keebler, James S., Min, Soonhong, & et al. (2001). Defining supply chain management. Journal of Business Logistics, 22(2), 1-26. / Stevens, Graham C. (1989). Integrating the Supply Chain. International Journal of Physical Distribution & Materials Management, 19(8), 3.
Marcela Vincenti
