Generalmente al realizar una auditoría de Compras, como en otros sectores de la empresa, se busca revisar el cumplimiento de sus procedimientos y detectar puntos débiles de control para nuestra recomendación. Pero si se quiere agregar una buena dosis de eficiencia se deben emplear técnicas de análisis del desarrollo comercial que realiza el área para ofrecer a la organización una perspectiva de mayor valor agregado.
Un ejemplo es revisar el Objetivo del área, en línea con aquellos fijados a nivel corporativo. Seguramente tendrán dos metas bien definidas; la primera en el aseguramiento de la cadena de suministro, esto no es ni más ni menos que revisar que los procesos se cumplan en tiempo y forma para que los bienes y servicios lleguen a su debido tiempo. Digo debido porque no solo debemos revisar que estén cuando se necesiten sino también que estén con la anticipación adecuada para no generar costos de estadía o capital inmovilizado (salvo que tenga un beneficio financiero).
La segunda, y quizás más importante, son los ahorros que puede generar esta área de la Compañía, medidos en el costo de las adquisiciones versus costos reales históricos de los bienes o servicios repetitivos, llamados ahorros puros. O bien, cuando se trate de compras aisladas o esporádicas que se calcularán contra valores de mercado generando un costo evitado. Los primeros se verán reflejados en los costos contables (obviamente actualizados por inflación); los últimos solo a nivel de reportes internos, también debieran tener sus metas.
Del punto de vista comercial se debería revisar: a) que tengan una estrategia definida para cada bien o servicios crítico, el cual se puede fijar a partir de un monto dado o bien que pueda comprometer el normal desarrollo del negocio; b) que esté documentado la realización de un análisis de mercado (podría estar respaldado por ejemplo con un análisis Porter, informaciones obtenidas de cámaras empresariales, información de ferias y exposiciones, o análisis web); c) técnicas de negociación empleadas ( identificando la mejor alternativa para llegar a un acuerdo con su punto máximo y mínimo de éxito, tácticas a ser utilizadas, etc.); d) cómo eligen el nivel de relacionamiento deseado con sus principales proveedores.
El análisis Porter es clave para la identificación, posicionamiento y poder de mercado del cual se tendrá la información sobre: rivalidad de competidores, poder de negociación del proveedor, amenaza de nuevos entrantes en el mercado; poder de negociación de los clientes; amenazas de nuevos productos o servicios en el mercado.
Tampoco se debe descuidar su funcionamiento interno, más allá del cumplimiento de los procesos y políticas, como por ejemplo el nivel de relacionamiento que tiene con sus clientes internos, no hay dudas que un cortocircuito en la comunicación pondrá en peligro el logro de las metas fijadas.
Muchos se preguntan por qué meterse en la faz comercial, la respuesta es simple: “Todos son partícipes de la identificación de riesgos que comprometan el objetivo común de la empresa”.
Entonces valen los siguientes comentarios: si no cumplen el objetivo de ahorro, se compromete el resultado financiero de la empresa; al no tener información adecuada de mercado podríamos estar adquiriendo a un valor no competitivo; tener un mal relacionamiento con proveedores estratégicos podría generar una interrupción del suministro o bien no tener un precio competitivo; al no tener definida una estrategia sería como un barco a la deriva en el medio del mercado; por no contar con un plan de negociación podrían cerrar un trato que no esté dentro de ranking de alternativas a lograr.
En definitiva, el área no estaría generando el mejor valor para la compañía y nosotros como auditores, al no revisar estos temas, no realizaríamos una evaluación completa y eficiente.
El desafío por delante requiere de la utilización de técnicas de revisiones de la gestión puramente comercial como aditamento a las normales de proceso de esta área.
(*) El autor es Director de capacitación e Instructor del Instituto de Auditores Internos de Argentina (IAIA).
Marcela Vincenti
