En diálogo con Énfasis Logística, Marcelo Renzulli, Director Departamento Desarrollo Profesional FCA – IUA, nos brinda su experiencia y visión sobre la aplicación de la filosofía Lean en la actividad logística, una herramienta muy valiosa para sumar a los esfuerzos del sector por bajar sus costos operativos.
Énfasis Logística: ¿Qué beneficios puede obtener en la actualidad la actividad logística de la filosofía Lean?
Marcelo Renzulli: Dado que el concepto lean está muy asociado a lo que es «magro», sin desperdicio, es muy importante saber diferenciar lo magro de lo anoréxico, haciendo un paralelismo con el concepto de salud. Se debe ser magro, con la menor cantidad de desperdicio y de grasa, pero lo suficientemente robusto como para poder desempeñarse bien. Esto significa que buscar procesos Lean debe comprenderse como la eliminación de desperdicios pero sin quitarle robustez a los procesos, ya que si se le quitan recursos en demasía estos quedan endebles.
La logística hoy en día tiene una ventaja competitiva respecto a otras disciplinas organizacionales en cuanto a la aplicación del concepto Lean, y es que todavía quedan nichos, o bolsitas de grasa dentro de los procesos, que se pueden mejorar: manipuleos excesivos, transportes inútiles, stocks que no están bien gestionados, inventarios que no son confiables, etc. Todos estos son elementos que en la logística sí se pueden trabajar y gestionar, y donde se puede lograr alguna reducción de costos. En otras áreas, como las productivas, se ha trabajado mucho en reducir los costos improductivos, los tiempos muertos, etc. Pero en el funcionamiento de un depósito por ejemplo, hay muchísimo por hacer todavía para reducir esos costos inútiles, esos desperdicios de tiempo, desperdicios de espacio, desperdicios de stock, desperdicios de materiales, etc.
Por eso el desafío de la logística Lean es justamente aprovechar que todavía, si hay que «rascar la olla», todavía tenemos donde rascar.
Nosotros trabajamos en consultoría con distribuidores de Arcor, 150 en el país, y 90 más entre Bolivia, Uruguay, Paraguay y Chile. Una de las cosas que la compañía con muy buen tino les transmite a sus distribuidores, a través de nosotros los consultores externos, es que «todavía en logística queda rentabilidad para sacar, a través de la reducción de costos» porque el producto pasea por el depósito, lo cual genera costos de mano de obra y de amortización del equipamiento, porque no hay una correcta comunicación y planificación con los clientes ni con el proveedor, la logística lean todavía tiene mucho jugo para sacarle a estos costos que, históricamente, se llamaban costos ocultos, y que hoy como salen a la luz se los puede atacar.
El Lean es una adaptación de la filosofía del «Justo a Tiempo» que nace para la producción y luego se amplía hacia toda la organización, tal es así que existen libros ya clásicos de la literatura Lean donde se habla de del «Think Lean» es decir «piense esbelto». Es una cuestión filosófica, se puede gestionar Lean toda una organización.
É. L: ¿Cómo afecta el contexto local, que muchas veces presenta incertidumbres, para aplicar la filosofía Lean en logística?
M. R: Actualmente estamos conviviendo con una inflación del 23% anual, y si nosotros como consultores le decimos al cliente «no posiciones tu capital en stock», sería lógico que nos mandara a cursar «Contabilidad I». En realidad en entornos inflacionarios el manejo del stock no es un tema que se pueda tocar, porque la ventaja competitiva está en posicionarte en mercadería y no en plata. Pero de todas maneras, el concepto de justo a tiempo te dice que para que vos trabajes en forma ordenada, con el menor número de desperdicios, tenés que trabajar con un mínimo stock, lo que no quiere decir que no se pueda tener, por razones financieras, «stockeado» en otro depósito cinco meses de mercadería. De todas formas quiero aclarar que lo que plantea la filosofía Lean originalmente es no tener stock, pero en los países donde se aplica esto a ultranzas no tienen 23% de inflación. Por otro lado no se está violando ninguna ley divina si se tiene la posibilidad de «stockear» como capital estratégico mercadería, porque se está obteniendo una ventaja por el aumento de precios. Lo importante es que para el circuito y para el flujo se manejen los stocks mínimos, y ese capital almacenado en stock funcione como un pulmón estratégico que puede estar incluso físicamente separado, mientras el flujo del circuito sí es lean.
El otro tema que hay que tener en cuenta es que la filosofía Lean no solo se refiere a tener stocks mínimos y reducidos. Minimizar movimientos, minimizar controles que son redundantes, minimizar espacios físicos, transporte, trabajo, todo eso apunta a lo Lean. Teniendo en cuenta el contexto, la filosofía Lean para argentina 2013 con una inflación del 23% no es totalmente aplicable en el manejo del inventario. Pero se puede no ser Lean en inventario y lograr la ventaja competitiva por otro lado, optimizando el transporte, los espacios, los manipuleos, el retrabajo, etc.
É. L: ¿Qué elementos puede tomar la logística de la experiencia Lean en la producción?
M. R: Yo recuerdo que hace dos años atrás en el Seminario Internacional de Management Logístico de 2011, en su presentación el Gerente de Materiales de Ford, Adrián Marangón, dijo una frase que me quedó marcada: «el operario es el cirujano», y como tal tiene que estar operando, agregando valor encima del auto, y si tiene transpiración en la frente se la seca la enfermera, si necesita el bisturí ni siquiera se mueve, lo pide y lo tiene en la palma de la mano. De ese concepto Lean en producción queda mucho por aplicar en los depósitos por ejemplo, donde el pallet va y vuelve, sube, se pone acá, se saca más allá, y todo eso es costo.
Es muy común ver que los camiones llegan y tienen que esperar horas para cargar o descargar mercadería, son muy pocos los que trabajan, por ejemplo, con el concepto «Milk Run» (recorrido del lechero), mediante el cual el camión llega a la planta proveedora a las 9:47, entra a las 9:52 y a las 10:05hs sale. En la mayoría de las organizaciones, por ejemplo en consumo masivo, cuando se llega a algún centro de distribución de gran superficie hay que tener suerte de esperar menos de una hora para descargar, lo que más que desperdicio es ya una grosería. Es como pensar que el operario que trabaja ensamblando el espejo retrovisor del Focus se queda esperando media hora que le traigan el espejo. Esto está ya totalmente asumido y corregido en la manufactura, mientras que en logística el camión espera una hora y nadie se asombra.
É. L: ¿Cómo se trabaja en estos aspectos desde la consultoría?
M. R: Por un lado nosotros hacemos consultoría para reducir. En una empresa de consumo masivo hemos reducido 45 minutos diarios de operación por procesos que no agregaban valor. Cuando se trabaja en esto hay que estar muy convencido de criticar cada movimiento, cada paso, cada actividad, para evaluar si es de valor o no lo es. Si no es de valor preguntar por qué está, y si es posible reducirla.
Y ahí aparece el primer problema, que es romper el paradigma a una persona que trabajó siempre de la misma manera y le parece que está bárbaro como lo hace. En todas estas cuestiones, y por eso se llama filosofía de gestión, hay que trabajar mucho con la cultura organizacional por lo que es muy necesario el liderazgo del número uno y el apostolado del mando medio. Porque el apóstol es la persona que creyó en la palabra, y la transmite porque cree en lo que dice. Cuántas veces se ve que al mando medio se le transmiten lineamientos y, como este no cree en lo que se le propone, lo hace a la fuerza, no convencido, y en la primera oportunidad, consciente o inconcientemente, lo boicotea. Por eso es necesario generar líderes de cambio, apóstoles de cambio, ya que si la persona está convencida vende el producto porque él lo compraría. Ese es un punto clave. Desde la teoría y el papel se puede planificar un montón, el tema es que después eso se aplique, y la forma de lograrlo es que la gente se convenza de que lo que se propone es mejor. Es el mando medio el que está con la tropa todo el día, y quien debe insistir en no hacer las cosas como se venían haciendo y recordar constantemente el método nuevo, y evaluar los resultados. Hay mucho del cambio cultural que pasa por la cabeza y por los mandos medios.
É. L: ¿Como ha sido su experiencia en la transmisión de los conceptos Lean en las empresas?
M. R: He vivido de todo, incluso preconceptos, como el de pensar que una persona que es grande y tiene muchos años de trabajo es más duro que la persona joven y de poca experiencia. Eso es un preconcepto, nosotros hemos trabajado con una empresa en el sur de Córdoba, donde el mando medio era una persona grande y que inclusive nunca había trabajado en ninguna otra organización. Nosotros fuimos a proponer nuestros cambios, y esta persona fue el primer líder para la transformación, el que más ayudo al cambio. No siempre una cuestión de edad o antigüedad en la empresa boicotean el cambio. Muchas veces esto no es así y terminan siendo los líderes de cambio.
É. L: ¿Qué niveles de optimización ha comprobado aplicando principios Lean?
M. R: En la empresa de consumo masivo de gran superficie que antes nombraba, nosotros hemos logrado reducciones de hasta el 15% en un proceso sin haber hecho grandes inversiones, simplemente a nivel metodológico: cambiando los procesos, modificando la forma en que se mueve un pallet y se almacena, las distancias, etc. Prácticamente con cero pesos de inversión, solo con movimientos internos sin poner tecnología diferente, se puede tener hasta un 15% de mejora en empresas que son un campo virgen en este tema. En empresas con convencimiento, con estudio, con un trabajo hacia la mejora de los procesos y un mapeo de agregado de valor, inclusive se puede superar el 15%. Luego, lógicamente, si se quiere llegar a un 30% o 40% se debe invertir en tecnología, en equipamiento, etc. Pero cuando uno le dice a un gerente de finanzas que se pueden reducir en un 15% los costos o un 15% de los tiempos, ya que también se es más rápido y eficaz, solamente con un cambio de métodos no lo dudan. El desbaste grueso se hace con un simple cambio de metodología, pero mucho depende de que la persona esté convencida, y que luego su gente compre la idea y la venda para abajo.
É. L: ¿Una vez implementada una mejora de este tipo se debe continuar trabajando para conservarla?
M. R: Esa es la clave, no se puede pensar que con tres arreglos cosméticos la cosa se va a mantener en el tiempo. Para que la optimización tenga sustentabilidad tiene que estar bajo un concepto de mejora continua, y esto se logra midiendo. Para dar un ejemplo práctico, si pesabas 80 e hiciste una dieta y bajaste a 70, si nunca más te pesas ni te preocupas por saber si estás en 71 o en 69, lo más probable es que cuando te vuelvas a pesar estés en 78 u 83kg. En el management pasa lo mismo, y cada visita a la balanza está reflejada en un tablero de comando y en los indicadores o KPI’s. La mejora continua significa que siempre puedo sacar un centavito más de costo en algún proceso que puedo mejorar, al principio con relativo esfuerzo se logra mucho beneficio, y luego hay que hacer mucho esfuerzo para poco beneficio, pero sigue siendo mejora continua.
É. L: ¿Observan una tendencia en el mercado local a volcarse a esta metodología?
M. R: Toda empresa quiere reducir costos, por lo tanto la respuesta debería ser que sí. Sin embargo cuando uno entra a esas empresas se encuentra con barreras culturales que son difíciles de superar. A veces se logra rápido, por eso es importante mostrar resultados a corto plazo aunque sean chiquitos, porque eso genera una motivación y una actitud. En general la barrera cultural es fuerte, por eso un elemento fundamental en esto es la capacitación. Tal vez antes de hacer nada sea necesario capacitar a la gente, para explicarle que lo que va a hacer no atenta contra su trabajo, sino que lo simplifica.
Volviendo al Seminario de Management Logístico, pero del 2009, John Gattorna estuvo horas hablando, y muchas de ellas las dedicó a las ciencias del comportamiento. No por nada el título de su libro hace referencia a «Living Supply Chain», a cadenas vivas, porque en realidad la cadena es un organismo vivo, porque lo conforma gente. Entonces muchas veces se debe incorporar a alguna persona que trabaje sobre recursos humanos para «ablandar la cabeza», y no digo «lavar cerebros», sino lograr que sean permeables a estas cosas, a las que el raciocinio les dice que sí, pero después la voluntad les dice que no.
