Tres cosas son de máxima premura para las empresas y sus gerentes. Nunca su urgencia ha sido tan patente, y nunca sus beneficios han sido tan evidentes.
Mejorar el Servicio al Cliente, bajar los costos e inventarios y sacar todo el provecho posible a las enormes inversiones en tecnología de sistemas que se hicieron en las respectivas implementaciones (ERPs), constituyen la urgencia más palpable de la actual gestión gerencial.
Estos tres elementos de una misma ecuación, no sólo representan una enorme oportunidad de competitividad sino también una imperiosa necesidad.
SERVICIO AL CLIENTE
Ésta es un área con una importante oportunidad de mejora. A nadie sorprende que en la mayoría de los casos y ocasiones, el servicio al cliente que dan las empresas, deja bastante que desear.
Por casos, podríamos mencionar casi todos los rubros; el cumplimiento de lo pactado en los estándares (entrega completa y acordados en tiempo); la regularidad en el desempeño y el cumplimiento en la ejecución puntual de las garantías. También en los más pequeños detalles como confort y «atención personalizada». Por ejemplo, no alcanza que un avión salga a horario, sino que el asiento se pueda reclinar, que esté limpio, que el tapizado no esté gastado, y que los baños estén aseados y con sus insumos completos, etc. Podríamos seguir enumerando, desde los detalles más evidentes, hasta los más mínimos.
Pero más allá del recuento, hay algo que es distintivo: la «obsesión» por el servicio al cliente, porque es el alma de la mejora continua. La obsesión es la «preocupación activa». Hacer que los detalles se cuiden y estar en guardia para que no pasen las oportunidades. Si solamente con un «buen servicio» alcanzara, no habría innovaciones. Por ejemplo, Amazon y Domino Pizza no hubieran hecho pública su intención de usar drones para mejorar la distribución. ¿Por qué lo hacen? Es una forma de levantar la vara y el estándar del servicio, e incluso cabría preguntarse: ¿realmente lo necesitan? ¿no podrían seguir operando como hasta ahora?
Por eso, si las empresas lograran convencerse y, en consecuencia, inculcar a sus empleados la importancia de este tema, tendríamos claramente otros estándares y no nos obsesionaríamos con, por ejemplo, cobrar 2 dólares una botella de agua en un almuerzo y mirar con ojos torcidos a un cliente que pide una jarra de agua corriente como la que consume en su casa. El tema es hacer dinero a través de una verdadera diferenciación por servicio. Es la alternativa al «ser uno más» y no ver el importante mensaje diferenciador cuando el cliente habla bien de nosotros y nos hace publicidad al hacerlo con el convencimiento del que cree lo que dice: «Lo importante no es que el cliente venga, sino que vuelva». Esto sí es un verdadero abismo de diferencia.
LOS INVENTARIOS
Los inventarios consumen capital de trabajo de la empresa. Sin embargo es mejor no distraerse con beneficios de corto plazo acumulando inventarios y trabajar para mantener actuales los verdaderos efectos de una buena gimnasia competitiva, evitando que haya pérdida de competitividad, obsolescencia tecnológica y de conceptos, falta de actualización profesional; apuntalando la implementación de prácticas más modernas, como por ejemplo: lean manufacturing, lean office, gestión por procesos, indicadores de performance apoyando la visión de largo plazo de la empresa.
Por eso, siempre están vigentes los principios clásicos de la logística de materiales: ser «lean», mejorar la calidad y liberar el capital inmovilizado en inventarios y en recursos en exceso o no productivos.
Es bueno, entonces, estar alerta para mantenerse actualizado en las prácticas más corrientes y reconocidas, y no tener que resolver en horas lo que a las demás empresas globalizadas les ha llevado años de esfuerzo, aprendiendo de sus equivocaciones una y otra vez, ensayando múltiples soluciones, hasta dar con la más adecuada que se necesita tener y aplicar.
Las primeras reducciones de inventarios, son las más jugosas porque allí es donde el efecto se nota en su mayor dimensión. En cambio, en reducciones sucesivas, el impacto de la mejora tiene un peso menor. Eso podría insinuar, que no tiene sentido mejorar en forma continua porque las ganancias fuertes son más evidentes en las primeras etapas. Es lo que se llaman en operaciones los frutos al alcance fácil de la mano. Sin embargo, las sucesivas mejoras tienen no tan sólo efecto en la mejora de la situación financiera, sino en otros aspectos sistémicos de la gestión.
UNA ECUACIÓN PARA LOS COSTOS LOGÍSTICOS
Como para que los conceptos se puedan bajar a la realidad y a los números, es posible valerse de la siguiente ecuación que contempla la totalidad de los costos logísticos:
Costo logístico ($)=D/Q x O + Q/2 x U x I
Donde:
Q= Demanda Anual en Unidades
Q= Tamaño de la orden de compra en unidades
O= Costo de procesar la orden de compra en pesos
U= Costo unitario del bien comprado en pesos
I= Costo anual de mantenimiento de los inventarios en porcentaje
Esta fórmula, simple en su aplicación, permite incluir con descuentos por cantidad, también el costo del transporte, con o sin descuentos por consolidación e incluir el costo de almacenamiento.
APROVECHAR LAS INVERSIONES REALIZADAS EN TECNOLOGÍA
Si ya se han realizado costosas inversiones en sistemas, es seguro que la empresa las habrá efectuado con la intención de aprovecharlas en su máximo potencial, luego de las sucesivas implementaciones. En las empresas que hemos analizado hemos encontrado monumentales despliegues de planillas de cálculo. No porque los software (ERP) que se han implementado no puedan realizar los cálculos de una planilla, sino porque son el síntoma de una causa más profunda: la necesidad de procesos implementados y funcionando satisfactoriamente.
CONCLUSIÓN
Implementar con éxito estas tres oportunidades es un verdadero desafío. Pero también allí está la base de la competitividad perdurable y sólida. La que en un plazo medianamente razonable permite solidificar las redes o networks de empresas, que se suman así a verdaderas redes de valor, aumentando el bienestar a toda la sociedad a través de una mayor competitividad.
* El autor es Ingeniero, director del IEEC, Escuela de Supply Chain y Logística. Buenos Aires, Argentina.
Marcela Vincenti
