El evento, que se convirtió en punto de encuentro para los profesionales del sector logístico, tuvo lugar el 15 de mayo en las instalaciones del Espacio Darwin del Hipódromo de San Isidro. En su sexta edición consecutiva, el Seminario Internacional de Management Logístico ofreció dos ciclos de conferencias que se desarrollaron en forma simultánea y que contaron con las exposiciones de prestigiosos profesionales del ámbito local e internacional.
Los asistentes pudieron disfrutar de una amplia área de negocios que facilitó el encuentro entre colegas y permitió un fluido intercambio de ideas, concreción de negocios, visualización de oportunidades y, en definitiva, estar en contacto con los protagonistas y líderes del sector logístico.
En esta oportunidad, las características de la nueva sede permitieron la realización de una muestra dinámica ofrecida por Ford Camiones, mediante la que se pudo probar el funcionamiento de sus vehículos de carga a través de un recorrido por las inmediaciones de la pista del hipódromo.
Conferencias aranceladas: la supply chain en un mundo cambiante
Rubén Elías, Director Ejecutivo de CEDOL, dio la bienvenida al evento y destacó la posibilidad que brinda el evento para reunir a los protagonistas del sector logístico, e instó a los empresarios a participar y acercarse a las instituciones para trabajar en conjunto en pos de la competitividad logística nacional. También se refirió al Sello CEDOL de calidad en la gestión, el cual cumple con la función de «levantar la vara» en cuanto al profesionalismo del sector, para favorecer la concreción de tercerizaciones logísticas exitosas.
La primera conferencia estuvo a cargo de Gerald Poncet, Global Consumer Products & Retail de Capgemini, quien invitó a los asistentes a pensar en el futuro: ¿están la industria y las empresas preparadas para cumplir con los requerimientos de este mundo cambiante?
Frente a los grandes desafíos que el futuro depara para las cadenas de abastecimiento es necesario lograr un equilibrio entre «colaboración y competencia». Así, ante los profundos cambios que el entorno y la tecnología generan en la sociedad, las empresas deberán ser más colaborativas con el fin de compartir información y medios que permitan cumplir con las exigencias cada vez mayores de los consumidores, destacó.
Leonardo Cozzi y Diego de la Serna, ambos de Capgemini Argentina, presentaron el caso de éxito de Nokia-Siemens con el que, a través de la gestión colaborativa, esperan obtener una reducción del 36% de sus costos logísticos.
Por su parte, Carlos Bremer -Senior Partner Axia Value Chain-, desarrolló las «Prácticas de Supply Chain en mercados emergentes» a partir de los profundos cambios que está viviendo la sociedad. Destacó que dentro de las compañías, es el responsable de logística el único que posee una visión de la empresa como flujo, como un todo. «Quien es bueno en todo, no es bueno en nada» sentenció Bremer, en referencia a la necesidad que tienen actualmente las Supply Chain de definir en forma estratégica cuál es su perfil. También destacó la importancia que la sustentabilidad va a tener en este proceso de cambios, y cómo va a presionar y acelerar los cambios en las cadenas de abastecimiento.
Un futuro con muchas incertidumbres
Con un estilo dinámico e intenso, Julio Loppacher -Director del Írea Académica Dirección de Operaciones y Tecnología del IAE Business School-, se refirió a las mejores prácticas mundiales en Supply Chain, que se caracterizan por contar con flexibilidad, agilidad y coordinación. Tomando los ejemplos de compañías como «Seven Eleven» de Japón y Zara y Mercadona de España, analizó cómo estas características de sus cadenas de abastecimiento contribuyeron de forma determinante en el éxito de estas empresas que hoy son ejemplo en todo el mundo.
«Lo que compra un cliente es un servicio ampliado en cada producto» destacó, en relación a que el nivel de servicio es cada vez más considerado por los clientes, que hoy en día toman sus decisiones priorizando la «Calidad de vida». Finalmente, identificó las claves que hacen a una Supply Chain efectiva, y que denominó «Las cuatro Co»: Comunicación, Coordinación, Cooperación y Contexto.
La última disertación del seminario fue la del Ing. Roddy Martin, Vicepresidente Senior de Global Supply Chain en Competitive Capabilities International, quien se refirió al «Liderazgo en operaciones de mejora integradas».
Según el ingeniero Martin, las empresas que siguen estrategias de transformación de sus cadenas de suministro deben empezar analizando al consumidor final. Su análisis permite darnos cuenta de dónde hay desconexiones, falta de colaboración y de adaptación al cambio. La transformación de la cadena de suministro debe contemplar a la misma con una visión integradora de los procesos para lograr una performance equilibrada.
«La Supply Chain es un negocio de extremo a extremo y una combinación de personas, procesos y tecnología. Muchas empresas han invertido mucho en tecnología, por ejemplo, y no han logrado las mejoras esperadas, mientras que realizando mejoras en los procesos hubieran obtenido importantes beneficios. El desafío es cómo usamos a la gente, a los procesos y a la tecnología» destacó el especialista, y señaló que el enlace faltante es un «Sistema de Mejoras Integradas» que brinde soporte a una alineación y conducción integradas, y que modifique la gestión de las mejoras de la performance de un extremo al otro de la cadena de suministro y en toda la red comercial.
Opinión de expertos
La presentación de Roddy Martin culminó con una mesa panel de destacados especialistas quienes analizaron las «Mejores prácticas en la transformación de la supply chain». El panel estuvo integrado por Mario La Torre, Technical Head de Embotelladora Andina (Córdoba, Argentina); Eduardo Barros, Oral Care Supply Chain Director LatAm de Colgate Palmolive (San Pablo, Brasil); Jaime Ochoa, Supply Chain Director LATAM de SABMiller (Colombia) y Maria Brinzoni, Supply network operations Director para Argentina y Chile de Procter & Gamble (Buenos Aires).
Ciclo de conferencias gratuitas
La mañana inició con el tema Logística sustentable: Soluciones y casos prácticos, el cual fue abordado por Flavia Schejtman, asesora de la Subsecretaría de Control y Fiscalización de Ambiente y Prevención de la Contaminación, desde el aspecto jurídico, para lo cual hizo un breve resumen sobre la consagración constitucional del valor ambiental, y la distribución de competencias entre Nación y Provincias. Destacó que «el gran desafío del derecho ambiental es la preservación del ambiente y el desarrollo industrial y del trabajo. El equilibro entre ambos está dado por el desarrollo sustentable». Este se basa en el concepto de prevención y su correcta utilización.
Puntualizó que el control y la fiscalización ambiental que realiza la Subsecretaría tienen como objetivo proteger el ambiente. «La clave del control ambiental, dijo, está en mirar hacia delante», y detalló los elementos de control ambiental: concientización, capacitación y educación, inspección o auditoria técnica legal, acciones disuasorias y sancionatorias, análisis documental. Para finalizar, la asesora concluyó que «el futuro está en las manos que se mueven en el presente, por eso es tan importante el tema del desarrollo sustentable».
Leonardo Feltrinelli, director de Operaciones de Supply Chain de Dow en América Latina, complementó el tema con su exposición sobre un caso práctico de un cambio sustancial en un modelo logístico implementado en la planta de polietileno que la empresa tiene en la ciudad de Bahía Blanca. Indicó que se basó en tres pilares: Servicio al cliente, Sustentabilidad y Costo competitivo de la operación. Al puntualizar sobre el significado que la compañía le otorga al concepto de sustentabilidad, refirió que «está en el ADN de la empresa». En este sentido, promueven una definición interna: «es la forma en que nos relacionamos con el mundo a nuestro alrededor, generando prosperidad económica y valor a la sociedad, contribuyendo a la preservación de nuestro planeta». Indicó que «se debe tomar toda y cada decisión con el futuro en mente». Así, desarrollan su trabajo en base a ofrecer soluciones inteligentes para el día de hoy, innovaciones para el mañana y operaciones responsables generando el menor impacto posible al medio ambiente, y estar en contacto con aquellas entidades, gubernamentales o no, que están a la cabeza en el desarrollo sustentable y la innovación en este campo.
El Modelo Logístico que describió Feltrinelli se basó en el reemplazo del transporte terrestre por tren y barco, maximización de la carga directa de la línea de embolsado a los contendores, obtención de una carga superior con contenedores de 40 pies, ingreso ferroviario directo al puerto de Buenos Aires y el despacho directo a la terminal del operador logístico en San Francisco Do Soul (Brasil). Los beneficios de este modelo en el ámbito de la sustentabilidad son: Incremento del 9% en la capacidad de carga, Mayor uso del tren (40%), Utilización de menos pallets y films stretch, Ahorro anual de 6 mil toneladas de dióxido de carbono en la huella de carbono.
La mesa redonda moderada por Carlos Arredondo, director del Posgrado de Logística de la UCA, y de la cual participaron Nicolás Redondo -gerente de logística Cooperativa Obrera-, Diego Gonzalez – Droguerias del Sud-, Carlos Bosch -Gerente Senior de Philips FAPESA-, y Daniel Bertera -Gerente regional de distribución de cervecería y malteria Quilmes- desarrolló, guiados por tres preguntas, los principales problemas logísticos: la visión de los expertos.
Análisis de la demanda
Carlos Bosch: realizamos un análisis de la demanda que empieza en el departamento Comercial y continúa con una reunión mensual previa al cierre de cada mes. Se verifica que la estimación hecha y la estimación de ingresos estén alineadas con los objetivos de la empresa. Se evalúan los riesgos de abastecimientos, problemas, seguimiento de planificadores de la evolución diaria de la estimación de ventas. Es una relación a nivel gerentes, analistas y proveedores, lo que permite anticipar problemas y soluciones a lo que puede pasar.
Diego González: al área logística nos toca satisfacer la demanda, para lo cual tenemos que tener una visión comercial porque el cliente lo que valora son cuatro variables: tener un buen surtido, inventario confiable, llegar en horario a la farmacia, que el pedido sea preparado con confiabilidad. Lo importante es cómo hacemos para satisfacer esa demanda y hacer cumplir esa promesa del área comercial. Es importante ser proactivos al resolver un problema.
Daniel Bertera: las problemáticas están concentradas en el desarrollo productivo, para lo cual se trabaja con el área de reserva y hay que tener capacidad productiva para cumplir con la demanda. Es un acuerdo que hacemos con el área comercial, para cumplir con las acciones comerciales.
Nicolás Redondo: al ser un supermercado y atender al último eslabón de la cadena que es el cliente, tenemos mucha información sobre la demanda. Con un modelo complejo podemos estimar las ventas completas de las próximas dos semanas. Cuanto más nos acercamos al consumo real de la mercadería, menos efectos distorsivos tenemos en la serie. Esto nos permite plantear actividades tipo pool. Coordinación con las áreas comerciales: comunicación plena, controlar indicadores en común, realizar un dimensionamiento estimado de la actividad.
Recursos humanos desde el punto de vista del gerente logístico
Diego González: tenemos supervisores de 50 años que no entienden a la nueva generación. La cual privilegia más que nada su calidad de vida. Por lo que nuestro foco es trabajar con los supervisores para que puedan manejar a esta nueva generación, desarrollarlos, capacitarlos. Es fundamental seleccionar gente con auto motivación y es importante la iniciativa en la empresa para ser innovadores y tener la capacidad de cerrar los objetivos que fueron puestos en la agenda.
Daniel Bertera: las nuevas generaciones han pateado el tablero y debemos saber manejar esos recursos. Lo que veo es que hay una fuerte identificación de estos nuevos perfiles con cada una de las jefaturas o gerencias en las que están instalados, lo cual obliga a tener un feedback sobre el patrón de conducta.
Nicolás Redondo: nuestra rotación es prácticamente nula. Cómo mantener gente en trabajos monótonos es el problema al cual nos enfrentamos. Se basa en el desarrollo de las personas en su propio ambiente de trabajo. Comenzamos a realizar un trabajo de mejora continua porque tenemos el convencimiento de que cuando las personas se comprometen, genera gran motivación, disminuyendo el nivel de ausentismo. El desafío era cómo preparamos a nuestro equipo de colaboradores para poder liderar a este equipo de trabajo con mejora continua. Notamos problemáticas de capacitación en este tipo de conducción, por lo cual estamos buscando capacitación externa que promueva actividades en equipo con metas constantes.
Carlos Bosch: nuestro equipo es de gente entre 25 y 35 años, valoran mucho el buen clima de trabajo. Desarrollamos eso a través de almuerzos, premios. Colocarlos en proyectos especiales, realizables, que le den cierta exposición ante la compañía.
Manejo de indicadores de gestión
Nicolás Redondo: los dividimos en tres áreas: control patrimonial, de costos y la actividad de servicio. Nos permiten saber el nivel de desvío que vamos teniendo, cuál es el costo de una actividad por bulto.
Carlos Bosch: medimos tres cosas: costo, servicio e inventarios. Cuando uno define un indicador lo primero que tiene que saber es qué es lo que quiere medir, es importante tener un plan de acción. Tener indicadores primarios (nivel de servicio) y secundarios (para observar donde esta generado el problema). Lo más útil es tener pocos indicadores que sean entendibles y claros, asociados a un plan de acción.
Daniel Bertera: en los últimos dos años tenemos mucha focalización en los indicadores de costo de transporte
Diego González: todo debe tener un indicador y debe estar medido. Lo importante es preguntarle a los clientes, accionistas y empleados, qué es lo que valoran y qué es lo que les gustaría que pasara. Con ello, armar una batería de diez indicadores, no más. Es importante que los indicadores sean generados por un sistema, para que la información sea rápida y confiable.
Recursos humanos logísticos
El tema central fue: «Recursos Humanos: desafíos y perspectivas, ¿cómo mantener una visión integral?». La presentación fue realizada por los profesionales Daniel Rial -gerente de Desarrollo de Productos para la División de Consumos de 3M- y Jorge Micale -consultor especializado en RRHH-.
«Resulta clave en una organización que sepa aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de las personas. La empresa tiene que buscar la forma de hacer entusiasta una tarea repetitiva», explica Micale. Para lograr ese objetivo, el especialista enfatiza en la importancia de «enfocar sobre las competencias del líder», el cual debe ser emprendedor, tener liderazgo, y ser capaz de solucionar problemas. «La clave es que tenga orientación a los negocios (metas a alcanzar) y al cliente (externo y empleados)».
Los disertantes detallaron, además, las competencias de los operativos de logística: Tener gente con alta capacidad al trabajo y buena predisposición, estar orientado al cliente tanto externo como interno y buenas relaciones humanas.
Es necesario, explicó Rial, entender cuáles son los desafíos de cada uno de los elementos que componen una visión integral, las perspectivas que se pueden esperar de cada uno: Recursos Humanos, Dirección y Supervisión, Personal Operativo, Dinámica Operativa, Clientes.
Ambos disertantes concluyeron en que las propuestas para una visión integral de los Recursos Humanos, deben incluir:
– Saber cómo buscar a los mejores y cómo retener a los que son buenos: Son desafíos que deberían tenerse presentes.
– Fortalecer las relaciones entre áreas.
– Aumentar interacción por perfiles, búsquedas, incorporaciones.
– Definir requerimientos y prioridades.
– Capacitación y desarrollo del liderazgo.
– Plan de visitas a clientes.
– Proyectos cross – funcionales; participación en desarrollo de estrategias de negocios.
– Matriz de Multi-Funcionalidad: inventario de competencias sobre cada empleado para conocer las áreas en las que debería formar.
– Programas de ideas de mejora; compartir información del área.
– Asignar recursos y hacer seguimiento.
– Festejar historias de éxitos.
En cuanto a los clientes, destacaron la importancia de interpretar sus desafíos a través de una retroalimentación (encuestas, indicadores) y plan de visitas.
Comercio Exterior
Para finalizar la jornada, el Dr. Alonso Ferrando, Director de Proyectos del Instituto de Estrategia Internacional de la Cámara de Exportadores de la República Argentina, ofreció un panorama económico sobre: «Comercio Exterior: la actualidad y toda la información útil para el empresario».
Resaltó que los países emergentes y del sudeste asiático están depreciando su moneda, lo cual lleva a una pérdida de la competitividad. Explicó que la política de Brasil varía a tasas de interés más bajas para fomentar el crecimiento y que Argentina tiene un flujo importante de capital en los mercados. Respecto a EE.UU., los últimos datos son desalentadores. El año en curso se presenta ambiguo, contradictorio, con un crecimiento del PBI bastante malo. En el sector externo crecieron un 5% las importaciones y un 3% las exportaciones, durante el último trimestre. Se fortaleció la demanda doméstica. En cuanto a su desafío fiscal, finalizan los recortes impositivos, el límite de endeudamiento y hay un compromiso de baja del Gasto Público (USD 1,3 billones). La política de EE.UU. ganó tiempo pero el 2013 será de desafíos.
Por otra parte, destacó que en China cae el índice de crecimiento, de cifras de dos dígitos a cifras de un dígito: 8% en lo que va de 2012. Preocupa aquí la caída de las importaciones, aunque este país se analiza más a largo plazo. La inversión creció y dejó de lado el consumo interno, a través de políticas más centradas, pero es un proceso que será lento. La tasa de crecimiento del empleo será mayor que la actual y todo dependerá de lo que pase en Europa.
En cuanto a Brasil, explicó que el objetivo es incrementar la competitividad del sector industrial. ¿Cómo? A través de la exoneración del pago de contribuciones patronales a la seguridad social (20% de la nómina salarial); de la alícuota 1-2% sobre la facturación de 15 sectores; y de los aumentos puntuales a determinadas actividades (aguas, cervezas y gaseosas). Los efectos pueden estar relacionados con la devaluación fiscal (mejora el tipo de cambio real) y con la pérdida de competitividad de los sectores argentinos.
Respecto a las dificultades en la Eurozona, se registraron aumentos de impuestos y recortes de gastos, los países centrales fueron forzados a aplicar medidas de austeridad y las reformas estructurales fueron competitivas de largo plazo pero perjudiciales en el corto plazo. Asimismo, las tensiones sociales van en aumento.
Concluyó que el final de 2012 se presenta en general con mucha incertidumbre y el segundo trimestre de 2012 será muy flojo en China. Por su parte, Brasil está altamente competitivo con políticas de incentivo. «Ante una situación de niebla, conviene mirar los instrumentos», finalizó Ferrando.
A continuación, el Dr. Marcelo Elizondo, Director de la organización Desarrollo de Negocios Internacionales (DNI), dio un enfoque en materia de exportaciones, importaciones e inversiones a nivel nacional. Explicó que, a diferencia de los países de la región, Argentina tiene una diversificación bastante amplia de productos exportados y que el 55% de los que vendió el año pasado fueron de origen agropecuario. Se registró un 24% de crecimiento de las exportaciones en 2011, respecto de 2010. Detalló que casi todos los países latinoamericanos han crecido en exportaciones más que Argentina y que la buena noticia en términos de potencial es que el 75% de lo que vende el país es a las naciones emergentes: Brasil, China, Chile, España, EE.UU., Holanda y Alemania representan la mitad de lo exportado. Los números indican que se aumentan las exportaciones a Brasil, lo cual da muestra de una dependencia creciente hacia ese país.
Sostuvo que la economía tiende a cerrarse, y que «los principales problemas de Argentina son: hay pocos transatlánticos internacionales y hay cada vez más empresas multinacionales en Argentina invirtiendo afuera. La inversión extranjera directa en Argentina es muy pobre. Hay una necesidad de mayor dinamismo y energía, aunque la economía argentina está más abierta que en los 90. Hay un buen nivel de diversificación de mercados, pero se vende menos de lo que se debería a ciertos países. Argentina exporta mucho pero tiene que crecer más en los demás mercados. La tendencia es pasar los momentos críticos con algunos ajustes. Las crisis pueden generar oportunidades para políticas públicas y empresas», expresó Elizondo. En conclusión, puede verse un debilitamiento en el crecimiento comercial, una escasa capacidad productiva y economía de escala, y una alta incidencia de regulaciones distorsivas. El experto señaló que Argentina necesita fortalecer sus lazos económicos con el mundo (comercio e inversión internacionales) y que las exportaciones han crecido pero menos que lo que las oportunidades permiten. Por otra parte, concluyó que las importaciones han crecido y son restringidas, pero necesarias, y que la agenda pública y privada de inversión internacional es débil.
Para finalizar, Sandra Rodríguez, Directora de la consultora SIQAT S.R.L. informó los requerimientos, procedimientos y actividades a cumplir en relación a la autorización de licencias LNA (Licencias No Automáticas) y DJAI (Declaración Jurada Anticipada de Importación). Explicó que la LNA busca estimular la producción nacional, aumentar la productividad y generar empleo; mientras que la DJAI propende la coordinación transversal de las distintas áreas del estado, para optimizar la eficiencia y eficacia de la gestión gubernamental. Hizo referencia al marco legal de cada una de las normas, a los sujetos alcanzados por ellas, a la registración, a las autoridades de aplicación y a sus características más importantes. Ambas son intransferibles, no tienen posibilidad de modificación y, no utilizadas, deben ser dadas de baja. La DJAI tiene una validez de 180 días improrrogables, al vencimiento se da de baja automáticamente, y no hay posibilidad de dar de baja una DJAI observada. Mientras tanto, la LNA tiene una validez de 60 días corridos improrrogables, no utilizada debe ser dada de baja y hay posibilidad de darla de baja en proceso o autorizada. Destacó los diferentes tipos de estado que cada una de ellas puede tener, los plazos y organismos intervinientes y casos prácticos. Concluyó que el problema grave en materia de normas aplicables de importación es que hay mucha incertidumbre y que las autoridades no atienden a las empresas.
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