Cuatro son los pilares reconocidos como ingredientes fundamentales de la estrategia logística: recursos naturales, recursos financieros, tecnología de información y recursos humanos. Vamos a detenernos en este último, no sin antes reflexionar brevísimamente en el primero: los recursos naturales que hacen «potencialmente» rico a un país. Son una bendición cuando se tienen pero si no, no son imprescindibles. Alemania, Japón, Corea, Suecia y Chile, no hacen tanto foco en los recursos naturales, pero sí en la cultura y el desarrollo de su gente. Lo que sí resulta absolutamente imprescindible son las personas. Es obvio porque son la parte insustituible de cualquier estrategia para operar la transformación de los recursos naturales, de los recursos financieros y de la tecnología.
Los recursos naturales, en esta ecuación y en este momento de la humanidad, con todo lo sensible que son, no tienen la misma urgencia que las personas y su elevación a niveles profesionales más altos.
CAMBIA TODO CAMBIA
Resulta difícil no prever que en pocos años más, en la civilización del conocimiento, las empresas y sociedades que más progresarán, serán aquellas que logren desatar y potenciar las energías escondidas en sus recursos humanos. Hipotéticamente, nada de la capacidad intelectual y creativa de las personas puede considerarse excesiva. Ya no se trata (en tiempo presente y no en futuro mediato) del viejo modelo donde el jefe piensa y los demás ejecutan. Por ridículo que parezca este modelo, somos testigos que aún no ha perdido vigencia. Está vivo. Pero también surgen todos los días ejemplos de empresas y emprendimientos (a veces pequeños en sus comienzos), que a partir de tecnologías innovadoras, nuevos conocimientos y nuevas aplicaciones, consiguen romper el status quo y, en pocos años y cambiando los paradigmas, dejan obsoletas a empresas que estaban perfectamente asentadas y establecidas, y hoy quizá no son más que un recuerdo: Digital Corporation, Burroughs, NCR, Compaq, PeopleSoft, BAAN, Manugistics, Netscape, Altavista, Braniff, Eastern Airlines, People Expres, IBM, y otras marcas que -aún cuando todavía están en el mercado-, ya no son las empresa que eran originalmente, porque fueron adquiridas y mantuvieron la marca aunque no la identidad originaria. Lo único permanente es el cambio. Esta frase, que si bien ha dado vuelta durante mucho tiempo y puede haber sido antes un cliché repetido como una moda o como amenaza de lo que iba a suceder, hoy es una realidad. Hablábamos antes del conocimiento, imprescindible para gestionar la tecnología. Pero no sólo para eso sino también para liberar energías de creatividad y mejora. Si no existen ya los «santuarios» de las empresas que creíamos eternas, como por ejemplo IBM, que ya no fabrica más computadoras, ¿quién se puede sentir a salvo?
CONOCIMIENTO AL ALCANCE DE LA MANO
En el campo del conocimiento y de la formación, el cambio de paradigmas que se está produciendo no es menos profundo. Internet es un poderosísimo diseminador de conocimiento, sólo que a la velocidad de la luz y con un alcance universal. Claro que se podrá objetar que el conocimiento que allí se encuentra no está organizado sino en forma dispersa y no formal. No es tan cierto. En cuanto se organice, esa objeción también se cae. El conocimiento formal seguirá siendo imprescindible porque las personas necesitan ayuda para completar los objetivos y que alguien indique dónde comenzar y dónde cerrar una etapa. Eso es constitutivo de la naturaleza humana. Pero hay varios matices quizás más sutiles que no hay que pasar por alto. El primero es la enorme cantidad de conocimiento que está a la mano instantáneamente y hasta en un pequeño teléfono celular, al punto de casi dejar obsoleto al libro en papel. Es decir que la actualización del conocimiento nunca había sido tan voraz como lo es ahora. Lo segundo es la universalidad, porque no tiene fronteras. Tercero, que la universalidad es para todas las personas, tanto en geografía como en razas y países.
Finalmente, ese conocimiento ya sea de manera formal o informal, logra desatar fuerzas incontenibles. En Internet hay de todo y muchísimo material con enorme valor. Si antes decíamos que los sistemas formales seguirán siendo imprescindibles, y en el hipotético caso que dejaran de serlo, volverían a serlo al cabo de un poco tiempo por el ahorro de energía y tiempo que ofrecen al configurar un camino probado.
UNA PREOCUPACIÓN EXTENDIDA
En no pocas ocasiones en charlas con Directores de supply chain y en actividades de capacitación, surge la pregunta inevitable. ¿Qué hay que saber para trabajar en supply chain? O ¿cómo sigo adelante con mi formación? La respuesta no es corta porque supply chain es una práctica compleja en conceptos y herramientas. Claro que no todos los niveles requieren las mismas aptitudes y calificaciones. Pero la preocupación se da no sólo en Argentina sino en los países más desarrollados. Motivo mayor de preocupación aún, porque para aprender y aplicar lo que se sabe con imaginación e inventiva, no existen atajos. Antes de presentar el modelo desarrollado por APICS, quisiera recalcar algunos puntos fundamentales:
1. Si no hay atajos, mejor no demorarse, porque el conocimiento es un cuello de botella que implica años para poder mejorarlo.
2. El desafío del conocimiento no se agota en «hacer cursos» sino en «hacer cursos para liberar energías creativas en la propia ocupación laboral».
3. Crear un ambiente para la mejora continua y la innovación en los pequeños y grandes detalles que arman la estrategia cotidiana y la de largo plazo.
4. Los requisitos de habilidades y conocimientos no son «un genérico» sino que configuran un «traje a medida» que depende del candidato, del puesto, de la empresa y, finalmente, del país que aporta la formación básica en la primaria y en la secundaria.
ORIGEN DEL MODELO APICS-IEEC
APICS desarrolló un modelo de competencias y conocimientos que denominó OMBOK, Operations Management Body of Knowledge. Como decíamos en el punto 4 de la enumeración anterior, este modelo adaptado y transformado por el IEEC, parte de una premisa obvia: la educación básica es diferente en cada país y las empresas tienen requerimientos específicos que dependen de múltiples factores: su rubro, si es manufactura o servicios; si la empresa es Pyme o no; si es más competitiva o innovadora; si la cultura es la de una empresa centralizada o que ha fomentado el «empowerment» de su gente; si forma parte de alguna supply chain o si tiene experiencias previas; si es exportadora o atiende sólo al mercado doméstico; si tiene una estrategia sobre Internet o si por el contrario su página web es tan sólo un catálogo estático de sus actividades. Además, por herencia cultural, un país puede dar el primer lugar a ciertas capacidades y otro país poner a esas mismas habilidades en otro lugar, dependiendo de sus urgencias.
EL CONTENIDO DEL MODELO
Está dividido en varias áreas y niveles, desde el nivel de los fundamentos, hasta el nivel de competencias gerenciales.
Nivel 1: Conocimientos Básicos
1. Cálculo, Estadística y Pensamiento Analítico.
2. Lectura y Escritura.
3. Tecnología Información.
4. Capacidades Interpersonales.
5. Integridad.
6. Idiomas.
Nivel 2: Eficacia Personal
1. Conciencia Necesidades Terceros.
2. Comunicaciones Efectivas.
3. Creatividad.
4. Aprendizaje Continuo.
Nivel 3: Ímbito de Trabajo y Liderazgo
1. Resolución de Problemas.
2. Responsabilidad.
3. Foco al Cliente.
4. Planificación y Organización.
5. Management de Conflictos.
Nivel 4: Competencias Técnicas en Gestión de Operaciones
1. Ubicación Infraestructura.
2. Distribución.
3. Almacenes.
4. Logística.
5. Mejora de Procesos, Lean y Six Sigma.
6. Ejecución y Control de Operaciones.
7. Project Management.
8. Aplicaciones de Tecnología.
Nivel 5: Supply Chain Management
1. Equilibrios de Costos en Operaciones.
2. Management de Almacenes.
3. Management de Transporte.
4. Supply Chain Management.
5. Supply Chain Synchronization (Demand Management).
6. Lean Management.
7. Risk Management.
Nivel 6: Competencias Gerenciales
1. Regulaciones Internacionales.
2. Abastecimiento Estratégico (Strategic Sourcing) y Relaciones con los Proveedores.
3. Gestión de la Relación con los Clientes (CRM).
4. Desarrollo de la Estrategia.
Las secciones y niveles desarrollados tienen una aplicación general y deben ser adaptados a las personas que serán sus usuarios.
(*) El autor es Ingeniero, CPIM y CSCP (APICS), Director del IEEC – Escuela de Supply Chain y Logística
Marcela Vincenti
