Durante mucho tiempo las decisiones funcionales del mundo corporativo centraron su gobierno en áreas de finanzas, marketing y producción. Algo ha cambiado.
Optimizar los flujos financieros, ser eficaces seleccionando e impactando el mercado meta, ocupar el lugar deseado en la mente del consumidor, diferenciar los atributos del producto del resto de los competidores eran y son algunas de las actividades que ocupan un lugar de prioridad en la agenda ejecutiva. Mientras éstos temas son atendidos, es recurrente encontrarse con sistemas administrativos donde la gestión del transporte descansa en responsables comerciales, la administración de los inventarios en funciones de puestos fabriles, los departamentos de compras en áreas de administración vinculadas al quehacer financiero y contable de la empresa, ejemplos que (entre otros varios) pueden ilustrar el mapa de dispersión que las funciones logísticas encuentran en el interior de muchas organizaciones que no asignan a las actividades logísticas un gobierno que en talla y peso se asemeje al comercial, productivo y financiero.
Cambio de paradigma
Asistimos a tiempos donde la gestión integral de la cadena de valor bajo conceptos de SCHM (supply chain management) ha pasado de la experimentación a la vivencia práctica. Aquellos resultados sobre el “bullwhip effect” desprendidos del famoso estudio que la firma Procter & Gamble llevó a cabo, han provocado un cambio de paradigma en la administración integral de la cadena de valor global del negocio y en la concepción de la gestión de la cadena de abastecimiento. Comprar, producir, vender, cobrar y pagar es en esencia el giro del negocio. Digamos que la forma no cambia, sí el modo. En el interior de esta rueda operativa con tintes financieros el concepto de eficiencia ha derivado en otros pilares donde sustentarse y son precisamente las empresas medianas y pequeñas quienes más pueden (y deben) sacar partido de los beneficios de una adecuada estrategia de su cadena de abastecimiento, comprendiendo, en primer lugar, que las decisiones sobre stocks, depósitos, transportes, abastecimiento y distribución deben ocupar un lugar de importancia en la mesa de las decisiones estratégicas. Reducir costos y capital incrementando los estándares de servicio (efectividad como resultante de una sólida combinación de eficiencia y eficacia) resulta una ecuación no burocráticamente lograble en un ambiente donde las funciones logísticas se encuentren dispersas y confundidas en diferentes roles, áreas y departamentos.
Abordaje integral
Todos los errores de la Dirección concluyen en el inventario, se escucha en los pasillos de la jerga. El inventario suele ser tan necesario como pernicioso, y no es menester ocuparnos aquí de los pros y contras de mantener niveles de stock ni de los diferentes modelos de administración de inventarios. Es menester aquí mencionar que para lograr que el valor creado y expresado en un producto (al cual podemos llamar valor de forma) y todos los esfuerzos puestos en crear valor de marca a través de las actividades de marketing (al cual llamaremos valor de posesión), tengan el efecto deseado, es necesario considerar las actividades de gestión vinculadas a tiempo y espacio. La gestión de tiempos y espacios debe ocupar un lugar de importancia en la agenda de cualquier organización interesada en lograr niveles saludables de servicio al cliente y rentabilidad operativa.
Hagamos un breve recuento de algunas situaciones que pueden presentarse en empresas cuyas actividades logísticas son abordadas desde una perspectiva no integral en términos de la cadena de abastecimiento y, por tanto, fraccionadas y diseminadas a lo largo y ancho de la estructura que soporta las actividades comerciales, fabriles y administrativas:
• Retrasos en las entregas.
• Sobrestock e indeterminación de niveles óptimos de inventario.
• Entrega de pedidos incompletos.
• Procesamiento de pedidos sin reglas de prioridad.
• Reprocesos.
• Débil desarrollo de la relación Proveedor-Comprador.
• Insuficiente de control de inventarios.
• Operaciones sobrecomunicadas.
• Exigua planificación y control presupuestario de las actividades logísticas, siendo el transporte, los espacios físicos, el personal, la tecnología y los mobiliarios destinados a depósitos y a salvaguardar el estado de la mercadería y los stocks en sí, algunos de los componentes mas relevantes de los costos operativos. Sin contar aquellos costos ocultos y de fuerte impacto en el negocio.
Una adecuada estrategia logística contempla tres metas insoslayables:
• Minimización de costos.
• Reducción de capital.
• Mejora del servicio.
Mejorar el servicio que la empresa brinda al mercado, minimizando costos y reduciendo el capital asignado a éstas actividades no resulta una combinación de logro sencillo e inmediato. La rentabilidad sobre los activos destinados a operaciones logísticas en un marco de continuo mejoramiento del servicio requiere de la atención planificada y continua de una serie de aspectos relativos al quehacer logístico. Pero sobre todo requiere de la decisión ejecutiva de asignar a la logística el peso relativo que la coloque en un lugar de importancia dentro de la empresa. Así, será posible dar paso al desarrollo de programas que, en un marco de estrategias deliberadas de eficientización, provoquen una eficaz mejora en los niveles de servicio.
Las actividades logísticas giran en torno al propósito de creación de valor en términos de tiempo y espacio. Es indispensable que su organización puede otorgarle a la gestión logística aquello que la gestión misma le retribuirá: tiempo y espacio, en su agenda y en su estructura empresarial.
Marcela Vincenti
