Back to the Future (titulada «Volver al futuro» en Hispanoamérica) es una película de ciencia ficción y comedia de 1985 dirigida y escrita por Robert Zemeckis — Bob Gale también estuvo como guionista—, producida por Steven Spielberg y protagonizada por Michael J. Fox, Christopher Lloyd, Lea Thompson, Crispin Glover y Thomas F. Wilson. La trama relata las aventuras de Marty McFly, un adolescente que es enviado accidentalmente de vuelta en el tiempo de 1985, su época, a 1955. Tras alterar los sucesos ocurridos en 1955, específicamente aquellos en los que sus padres se conocieron y enamoraron, Marty debe intentar reunir a sus padres de nuevo para asegurar su propia existencia. Siguiendo la idea de Marty McFly, volvamos unos años atrás para recordar los pensamiento de Donald J. Bowersox, David J. Closs y Theodore P. Stank de la Michigan State University (1) y repasemos qué ha ocurrido con ellos. No pretendo ejercer la futurología, sino por el contrario, mirar hacia el pasado y ver qué ha ocurrido. Recuerde que la futurología es definida por Gaston Berger (uno de los fundadores de la disciplina), como la ciencia basada en el método científico que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en él. En ocasiones, el término futurología hace referencia a otras disciplinas no basadas en el método científico como, por ejemplo, la astrología o la ciencia ficción. La visión de esta nota es reflexionar sobre el futuro inmediato del Supply Chain Management y su aporte de valor al cliente.
REPASANDO IDEAS
El objetivo de la cadena de abastecimiento integrada es realzar el valor al consumidor final. El término consumidor final es usado para identificar el último punto en la cadena de abastecimiento, donde un grupo de productos o servicios específicos es comprado para el consumo. El consumidor final puede ser un cliente o un miembro de un canal intermedio que compra un producto o un componente como un insumo o materia prima de producción industrial. Tradicionalmente, las cadenas de abastecimiento creaban valor a través del bajo precio y un amplio surtido de productos. Sin embargo, hoy día las cadenas de abastecimiento están aprendiendo a clasificar a los consumidores que demandan un control mayor del proceso de compra, tienen la habilidad financiera de tomar decisiones y quieren hacer uso de una variedad de medios para comprar bienes y servicios que puedan satisfacer los requerimientos de su estilo de vida. Entender que los consumidores finales definen, cada vez más, el valor en un contexto de entorno tecnológicamente controlado y competitivo, es crucial para el éxito de la cadena de abastecimiento. En términos de consumidor final, el valor es la medida del deseo hacia un producto y sus servicios asociados. Si el deseo es alto, un grupo de productos-servicios será percibido como valioso y será comprado. Sin embargo, determinar cómo proveer ofertas significativas de productos y servicios para realzar el valor al consumidor final es cada vez más difícil. De manera extrema, esto significa generar una oferta de producto/servicio única para cada consumidor final. Desde luego, esto está en contraste directo con los principios del mercadeo de masas. Razonar esta paradoja es volverse cada vez más, un elemento clave de éxito. La respuesta, en parte, está en comprender completamente que los consumidores finales tienen al menos tres perspectivas diferentes del valor.
VALOR PARA EL CONSUMIDOR FINAL
La primera perspectiva es el valor económico. El valor económico emplea economías de escala en las operaciones para generar eficiencia. Lo que se lleva el consumidor final del valor económico es el precio bajo. La segunda perspectiva del valor, valor del mercado, se construye sobre la efectividad de las relaciones del canal. Lo que se lleva el consumidor del valor del mercado es la variedad y la conveniencia. La propuesta del valor al consumidor final se concentra en la diversidad de opciones. Las firmas que proveen altos niveles de relevancia al consumidor final, aumentan sus productos con servicios que crean soluciones específicas. El valor al consumidor final se crea en el marketing uno-a-uno diseñado para proveer relevancia individual al consumidor final. La propuesta del valor, que crea valor al consumidor final, es una combinación de eficiencia, efectividad y relevancia. La pregunta fundamental sería: «¿Cómo se estructuraría una compañía y su cadena de abastecimiento de apoyo para crear valor al consumidor final?» Dado el cambio en las percepciones del consumidor final, las firmas necesitan reconsiderar sus controladores de valor y reposicionar sus ofertas de producto/servicio. Mientras las empresas expanden sus iniciativas de valor para incrementar la relevancia, deben estar comprometidas con la excelencia operacional. En este nivel, el funcionamiento operacional del six sigma(2) va de ser una meta a convertirse en un atributo esencial. Las firmas de clase mundial están convirtiendo productos y mercados de baja productividad o no productivos en entidades económicamente eficientes a través de muchas habilidades logísticas creativas, como la consolidación de transporte multi-cliente, depósitos especializados de artículos de baja rotación, gestión eficiente de las devoluciones y operaciones de «merge-in transit»(3).
UNA SOCIEDAD EN CONSTANTE CAMBIO
La cadena de abastecimiento ha establecido centros de distribución enfocados para reabastecer productos seleccionados de baja rotación para el área entera del mercado a la cual se sirve. La Planeación, Pronóstico y Reabastecimiento Cooperativo (CPFR) es una práctica multi-empresa que usa la conectividad del Internet entre los miembros de la cadena de abastecimiento para compartir información y coordinar las operaciones. Otras prácticas modernas como el surtido de flujo directo (Flow-through Assortment), reabastecimiento continuo y la adaptación de productos basados en depósitos acentúan el control positivo sobre los procesos logísticos al utilizar la cadena de abastecimiento como un depósito virtual. Estas prácticas eliminan el trabajo redundante y duplican los inventarios a lo largo de la cadena de abastecimiento. Las prácticas descritas arriba están basadas en un set bien elaborado de principios básicos del SCM (Supply Chain Management – Gestión de la Cadena de Abastecimiento) diseñados para alcanzar el éxito en la actualidad. Desafortunadamente, mientras las firmas luchan por implementar las mejores prácticas para resolver los problemas de hoy, el entorno dentro y alrededor de la firma está cambiando. Si una firma no tiene la habilidad y la inclinación al cambio, se podría encontrar ella misma en la posición de hacer extremadamente bien las cosas que nadie valora. Esta visión refleja un cambio de paradigma fundamental, al transformar las capacidades de la cadena de abastecimiento para adecuar la transición a largo plazo de una sociedad industrial a una sociedad controlada por la información y la tecnología. Esta visión implica un cambio sustancial en la práctica de la logística entre los miembros de la cadena de abastecimiento, al esforzarse por establecer soluciones eficientes, efectivas y relativas al producto/servicio para los consumidores finales. Estas transiciones representan los cambios emergentes para los expertos en logística y los ejecutivos de la cadena de abastecimiento e identifican la dirección hacia el cambio.
LOS CAMBIOS DE PARADIGMAS
El mundo actual ha gestado un real cambio de paradigmas que impactan en la visión con que los expertos y ejecutivos ven y gestionan la Cadena de Abastecimiento:
1. Del servicio esmerado al cliente, hacia el éxito del mismo: Los ejecutivos de la logística están entendiendo que, solo mejorar el servicio al cliente, aplicando técnicas de gestión de calidad con el afán de eliminar fallas no es suficiente. Mientras un grupo de consumidores se conforma con un servicio de bajo costo, y están recibiendo un exceso de servicio que no perciben; otro grupo esta ávido por recibir un servicio de excelencia en una relación «uno-a-uno». Las cadenas de abastecimientos despilfarran mucho dinero en perfeccionar servicios que no son requeridos y no proveen el servicio adicional que determinados clientes claves requieren. El futuro inmediato está lleno de oportunidades de ajuste para alinear el servicio al cliente al éxito del mismo. El foco debe estar en la eficiente y efectiva adaptación de los requerimientos únicos del cliente, así como en la habilidad de reaccionar a circunstancias operacionales inesperadas. Estas habilidades le permiten a la firma capitalizarse en la incertidumbre para enriquecer la satisfacción del cliente.
2. De la competencia como adversarios a la gestión cooperativa: En la mayoría de las relaciones comerciales de hoy los proveedores les venden a los consumidores. A menudo hay un conflicto considerable en estos arreglos comprador/vendedor, ya que las partes buscan la mejor transacción financiera. Ningún lado confía completamente en el otro. Los vendedores deben suponer las necesidades de los clientes ya que la información específica requerida o planeada no es compartida. En estas situaciones el potencial para alcanzar la eficiencia operativa global está limitado, puesto que las firmas maniobran para obtener beneficios a corto plazo a expensas de sus socios comerciales. Sin embargo, el concepto de una administración integrada de la cadena de abastecimiento resalta los beneficios apalancados de las firmas que colaboran para alcanzar metas comunes.
3. De la previsión de ventas a la gestión de la información: La habilidad de compartir información operacional y estratégica es una característica clave de colaboración. Las operaciones en el modelo de distribución predominante están controladas por los pronósticos. En esencia, muchas firmas continúan pronosticando los niveles de actividad y eventos que otros participantes en la cadena de abastecimiento ya saben. En el centro de la administración cooperativa está la habilidad de desarrollar conjuntamente planes en la cadena de abastecimiento para servir, de la mejor manera, al consumidor final. En adición al compartir información, las firmas cooperantes deben rediseñar los productos, procesos y facilidades para beneficiarse completamente del poder de la información de calidad. Mientras que los pronósticos serán un paso importante en la planeación de las actividades futuras y los requerimientos de medidas, no deben ser usados en las operaciones directas del día a día.
4. De la gestión por experiencia al manejo del cambio: Por años, la llamada curva de experiencia ha dominado las respuestas estratégicas al mercado y a las situaciones competitivas. Las compañías basaban sus estrategias en conceptos que habían alcanzado éxito en el pasado. Sin embargo, las empresas enfrentan cada vez más situaciones únicas de las cuales tienen cero o limitada experiencia. Por ejemplo, se está volviendo común para las firmas emplear solamente recursos contratados para muchas actividades de la cadena de abastecimiento. La mayoría de las firmas tiene experiencia limitada en el establecimiento y manejo de estas relaciones. Otro ejemplo es el foco incrementado de alcanzar ciclos de orden-to-cash reducidos o negativos. Hoy día los competidores han logrado éxito en las cadenas de abastecimiento tradicionales para, en realidad, operar en inversiones de capital menores a cero. Este cambio ha forzado a muchas firmas a diseñar y administrar en aguas inexploradas. El punto es que toda la experiencia del mundo concerniente a la manera en que funciona el modelo logístico tradicional es de muy poco valor, al desarrollar una estrategia para confrontar este nuevo patrón competitivo. Durante los periodos de cambio intenso, la experiencia previa y la infraestructura existente están típicamente entre las barreras más difíciles de sobrepasar.
5. De las ventas masivas a la gestión por resultados: La clave para el éxito a largo plazo es hacer las cosas que atraen y mantienen a los clientes más rentables y hacerlas bien. Una medida tradicional de éxito ha sido la participación del mercado absoluto, típicamente medida en ventas brutas. Una aproximación más sofisticada para medir el éxito puede ser la participación relativa que goza un proveedor desde el punto de vista del éxito del cliente clave, y la rentabilidad resultante de la diferencia entre las utilidades y los costos. Muchas firmas intentan incrementar sus ventas como respuesta a las presiones del mercado, sólo para encontrar que los costos escalonados asociados con el incremento en las ventas socavaron totalmente las utilidades marginales. La noción del valor relativo es hacer crecer una participación mayor de la utilidad rentable disponible en un arreglo comercial a través de una voluntad de ejecutar un rango más amplio de servicios de valor agregado, mientras se realza la rentabilidad marginal. Algunas firmas iluminadas están comenzando a aceptar y explotar este cambio. Se dan cuenta de que los esfuerzos enfocados en despachar y servir cuentas rentables pueden producir retornos mejorados, comparados con aquellos obtenidos al ofrecer un servicio mediocre a un amplio rango de consumidores. Este servicio «promedio» puede sobre-satisfacer algunos segmentos de clientes mientras que sub-satisface otros segmentos ansiosos por pagar más por un mejor servicio. A menudo el resultado son pérdidas de utilidad y rentabilidad en estas cuentas marginales.
6. De la organización funcional a la gestión por procesos: Una de las tendencias más vieja y potencialmente más productiva es la migración continuada de la integración funcional hasta la integración de procesos. Aunque el trabajo de la logística ha permanecido relativamente igual y continuará siendo el mismo en los próximos años, lo que tiene y continuará cambiando rápidamente es la forma en que vemos el trabajo. Como las islas de poder y control se desarrollaron dentro de las organizaciones, la noción tradicional de un departamento se volvió sinónimo de apartarse del resto de la organización. Mientras los departamentos pueden ser el método preferido de administrar el trabajo, la realidad es que los grupos de trabajo por procesos y orientados a ellos son cada vez más la solución para avances significativos en la eficiencia.
7. De la integración vertical a empresa virtual: Históricamente las compañías han intentado reducir el conflicto en la cadena de abastecimiento al poseer niveles consecutivos en el proceso comercial. La estrategia comercial original de Henry Ford es un intento legendario de usar la propiedad para alcanzar la integración vertical de la cadena de abastecimiento. El sueño de Ford era la propiedad completa y la administración del proceso entero de creación de valor para reducir el desperdicio e incrementar la relevancia. El problema con la integración vertical es que requiere inversiones de capital enormes y una estructura organizacional increíblemente compleja. Recrear la cadena de abastecimiento vertical hoy no es factible. Las firmas deben aparejar la pericia y la interacción cooperativa de los miembros externos en la cadena de abastecimiento para lograr el éxito. Virtualmente, las operaciones de integración con los proveedores de materiales y servicios para formar un flujo sin interrupciones de trabajo interno y externo, sobrepasan las barreras financieras de la propiedad vertical, mientras retienen muchos de los beneficios.
8. De la acumulación de la información a compartir: Implícita en muchas de las tendencias está la necesidad de los participantes en la cadena de abastecimiento de compartir información. El cambio de una necesidad de conocer «que piensa el otro» hasta el compartir la información relevante, es una transición difícil para los gerentes de las viejas escuelas. La mayoría, con años de experiencia en las trincheras, han aprendido de la forma más dura, que la información es el poder. Sin embargo, se está tornando cada vez más claro que aquellos que recopilan la información solamente pueden explotarla – no pueden apalancarla. Las ganancias inmediatas que pueden generarse de esta recopilación de información, palidecen en comparación al ahorro de costos y el enriquecimiento del servicio que las firmas progresivas encuentran alcanzable, a través de compartir la información relevante con los miembros de la cadena de abastecimiento.
9. De la capacitación a la gestión basada en el conocimiento: En el futuro inmediato el proceso logístico permanecerá en manos del ser humano. Pero la administración efectiva del proceso logístico es complicada por el hecho de que un 90% de todo el trabajo logístico sucede fuera de la visión de cualquier supervisor. Ningún otro empleado dentro de una empresa comercial se espera que haga tanto trabajo crítico sin la supervisión directa como aquellos que hacen que la logística se lleve a cabo. Por ejemplo, un conductor de camión ejecuta casi todo el valor creado al mover un producto desde su origen al destino del consumidor en forma autónoma. Los camioneros, en realidad, pueden pasar más tiempo cara-a-cara con los clientes que cualquier otro empleado. El camionero puede no ser siquiera un empleado de la firma que está haciendo la entrega. La capacitación debe cambiar del énfasis dado al entrenamiento de las habilidades de un empleado individual hacia el desarrollo del aprendizaje y gestión basado en el conocimiento. Esto quiere decir, que el desarrollo de las habilidades debe ser situado en el contexto de un proceso global en cuanto a objetivos, dinámica y medidas. Así, un camionero debe ser ciertamente hábil en todas las facetas de la conducción, sin embargo, el necesita poseer conocimiento concerniente a la manera en que encaja en el proceso logístico y cómo acceder a datos que le permitan soportar decisiones para resolver problemas operativos.
10. De la contabilidad fiduciaria a la gestión basada en el valor: Las compañías siempre se han basado en los números. En los últimos años, los gerentes se han vuelto lo suficientemente conscientes de las limitaciones de la contabilidad fiduciaria, para enfocar los recursos en métodos de contabilidad administrativa como son los sistemas de costos basados en la actividad. Estos métodos mejoran el entendimiento de los gerentes acerca de la dinámica de integrar las actividades funcionales internas y externas. También proveen las medidas que los gerentes necesitan para respaldar las decisiones tácticas y estratégicas, pudiendo medir la productividad de los procesos que gestionan. Los gerentes de hoy buscan extender las medidas para evaluar la formar en que su trabajo impulsa el valor a accionistas. Desarrollos recientes, controlados en parte por la amplia adopción del valor económico agregado y el valor agregado del mercado, están resultando en encuadres concretos para implementar la administración basada en el valor. La administración basada en el valor está estrechamente relacionada con el cambio básico de paradigma hacia la sofisticación financiera. La clave es identificar y apoyar las actividades que crean valor como se contrastó en aquellas que sólo incrementan las utilidades o disminuyen los costos.
EN SÍNTESIS
El cambio de paradigmas antes mencionado está generando, en los expertos y ejecutivos de la Cadena de Abastecimiento, la preocupación por realzar el funcionamiento de la misma, alineándola al éxito del cliente. Las transformaciones necesarias para ajustar la cadena de abastecimiento a los nuevos paradigmas están en camino, sin embargo presentan desarrollos diversos. El cambio logístico en la cadena de abastecimiento requiere la alineación de operaciones fuera del control directo de un ejecutivo específico y, a menudo, fuera de la compañía misma. Así, solo una parte mínima del alcance de una iniciativa de cambio logístico esta dentro del control directo de la empresa. La mayoría restante típicamente involucra responsabilidades de los gerentes de otras organizaciones. Así, los líderes del cambio logístico deberán persuadir para «vender sus ideas» y servir de catalizadores inter- organizacionales. Este es el desafío que deben enfrentar y gestionar.
Citas:
(1): «Ten Mega-Trends that wil revolutionize supply chain logistics» – Journal of Business Logistics – Vol. 21. Nro. 2 . 2000 – Donald J. Bowersox – David J. Closs – Theodore P. Stank – Michigan State University –
(2): Metodología que provee a un negocio con las herramientas para mejorar las capacidades de sus procesos comerciales. Esta variación en el incremento del funcionamiento y el decrecimiento en los procesos, conlleva a desistir de la reducción y mejora las utilidades, la moral del empleado y la calidad del producto.
(3): Componentes de diferentes locaciones recogidos para una sola entrega conveniente. A través del Merge-In Transit, las órdenes multicomponentes son combinadas para una sola entrega. El Merge-In Transit no sólo reduce los inconvenientes a los consumidores al eliminar múltiples entregas, sino que minimiza el número de locaciones de inventarios de las cuales son recogidos los productos.
(*) El autor es Contador Público y Doctor en Ciencias de la Administración. Es Socio en Breccia, Poverene & Asoc., Consultores en Logística. Es Socio de Breccia S.A., Operador Logístico; Director del Programa Specialization in Supply Chain Management de ADEN Business School y UC Irvine (USA); Director del Programa Integral de Logística en GS1.
Marcela Vincenti
