En materia de infraestructura, la empresa estatal compuesta por 24 plantas logísticas, 3 plantas de crossdocking, 1081 centros de distribución, y en materia de movilidad el Correo Argentino posee 68 líneas troncales, 38 líneas prioritarias, 569 líneas que conectan las localidades el interior, 1384 líneas que hacen distribución urbana , 820 bicicletas eléctricas y 7600 colectores de datos para la entrega de envíos.
Miniello dialogó con Énfasis Logística sobre el gran desafío que fue cambiar la dinámica de trabajo de la firma, haciendo foco en alcanzar estándares de calidad y mejorar la escucha y el vínculo con el recurso humano. Cuenta detalles de la implementación de distribución mediante microhubs, prevista para poner en marcha en el corto plazo, y la necesidad de poner la empresa en los niveles operativos que se requiere para competir hoy día. “Lo más importante es estar cerca de las personas que realizan el trabajo, establecer un canal bidireccional de comunicación y cortar con la verticalidad. Somos realmente un gran equipo de trabajo”, remarca el entrevistado.
Énfasis Logística: ¿Qué panorama se encuentra cuando llegaste hace dos años a la Dirección de Operaciones de Correo Argentino y correctamente fueron los primeros cambios que consideraste necesario implementar?
José Ángel Jesus Miniello: Cuando llegué empezamos analizando la estructura, qué era lo que había y qué debíamos modificar. Teníamos en claro cuáles eran los objetivos por cumplir. Es decir, mejorar los estándares de paquetería y alcanzar un 95 por ciento del cumplimiento del SLA (el Correo Argentino en ese momento se encontró a nivel nacional de un 82%).
Otro ítem eran procesar la información en línea, la empresa trabajába fuera de línea, para lo cual deberíamos pasar de un proceso de distribución en papel a uno digital. Por ejemplo: te traía un paquete a vos, firmabas y esa información era procesada por la tarde/noche y en el interior al día posterior. Es por eso que nos pusimos como objetivo la entrega con dispositivos móviles con lo cual procesar la información en línea y actualmente así lo realizamos El Correo seguía haciendo el movimiento de paquetes en sacas (que son bolsas plásticas), como lo hacía con los envíos postales , y eso implicaba transportar “aire”, aumentando el incremento en los costos de transporte e insumos, mercadería maltratada, en algunas ocasiones se rompían y con los subsiguientes pagos multas e indemnizaciones.
Con relación a los recursos humanos, encontré una estructura con gente capacitada, pero que no tenían interrelación entre ellos y sus diferentes roles en la cadena de procesamiento. Por ejemplo: el Correo Argentino en cada ciudad capital tiene una planta de clasificación de paquetería (Nodos). Todas esas plantas no se comunican entre ellas, ni con Casa Central; y cuando lo hacían, era a través de sistemas administrativos. Esto dejó que la comunicación que había en ese momento era vía e-mail, sin trabajo de planificación y revisión de problemas. Observé que se comunicaban los problemas, pero no se solucionaban. O mar, era una red sin comunicación transversal.No era ágil ni eficiente, lo que hacía imposible, el cumplimiento del estándar en ese momento.
Ni bien ingresé, llega la segunda ola de la pandemia, lo cual hizo que todo lo que íbamos a llevar adelante se retrase un poco y lo primero en lo que trabajé fue la estructura. Había una estructura de mandos medios demasiado grande y mi idea era reducirla a la que tenemos actualmente. Así y pasamos de 10 gerencias a 6, esto nos da hoy mayor movilidad, flexibilidad y una comunicación muy fluida. En ese momento el principal problema que tenía la Dirección de Operaciones era que funcionaba como un “Olimpo”, emanaba comunicaciones pero no escuchaba a nadie. Tuvimos que romper esa verticalidad, y pasar a pensarnos en “creo soy bueno haciendo lo que hago” a “somos buenos brindando un servicio real como equipo”.Realmente trabajar como equipo, más allá de que suene bonito. Entonces cualquier idea que se le aporte a la dirección iba a ser tenida en cuenta, iba a ser discutida y después íbamos a ver cómo lo implementábamos o no, pero el tema era romper esa barrera. La operación tenía un problema de comunicación muy importante, sin escucha activa.
MI. L.: ¿Cómo se logó y qué herramientas se implementaron para establecer la comunicación en tiempo real en la cadena y cómo mejorarte el feedback del equipo para una retroalimentación?
A. JM: Fue lo primero que detecté al empezar a hacer reuniones de equipo, no solamente con los gerentes, sino también con los jefes de planta y los supervisores. Me indica que ningún director del Correo Argentino había bajado una planta, lo cual para mí era una locura. La sede central, ubicada en Monte Grande, está organizada en el primer piso la dirección, y en planta baja toda la operación. Nunca había bajado un director a ver cómo era la operación, ni cómo trabajaba la gente.
Tuvimos que romper esa barrera para generar escucha activa real, desde lo humano. Viajé mucho, me reuní con los supervisores y jefes, no quería contacto sólo electrónico. Note que los equipos vieron que cometer un error podría ser un elemento que los podrían dejar afuera de la empresa. Entonces era importante desterrar preconceptos, como el que el director es el dueño de la verdad.
Al inicio de mi actividad, cuando visitó las plantas me recibió con cara y actitud de que algo malo había pasado, ya que un Director no viajó al interior salvo que había un tema grave y hasta en confianza me preguntaban “¿algo pasó? porque venís siempre”. Vengo a ver que necesitan, les dije. Y una palabra clave es GRACIAS, palabra que genera el cambio, agradecer el esfuerzo. Gracias, porque se hace mucho esfuerzo. El gran tema era la falta de coordinacion en la cadena de suministro y todo ese esfuerzo por los trabajadores se perdia. Este proceso llevó mucho tiempo y se trabajó en tener claro cuál era nuestro, entendiendo que somos buenos en el rol que cumplimos como Equipo, y no cada planta por separado.
Se implementaron canales de comunicación más ágiles: se usó WhatsApp para que los jefes de planta se interrelacionen y hubiera una ida y vuelta entre Casa Central y la planta de Monte Grande y, a la vez, entre el jefe de planta de Monte Grande y cada planta Porque el impacto del volumen de Capital, como todo lo que pasa a nivel nacional en logística, es muy fuerte y si no había esa relación de decir “me mandaste mal la carga”, lo mandaste así o de otro modo” o “el horario que llegan los camiones no nos sirve para la distribución correcta”, era imposible generar el cambio. Hoy, aunque parezca básico, tuvimos que revisar y establecer la relación humana entre los equipos, no mediante un e-mail. Ahora todas las mañanas se dialoga, analizamos los temas del día y lo sucedido el día anterior.La planta opera las 24 horas, y para que haya ánimo de solución de problemas en toda la cadena se tuvo que hacer foco en que “el Cliente está primero”. Y para poner al Cliente en el centro de las necesidades, necesitar que trabajar en equipo.
MI. L.: ¿Cuál fue la reacción de los diferentes roles en la planta?
A. JM: Primero fue una sorpresa. Generamos reuniones, principalmente en Monte Grande, con supervisores, jefes y gerentes. Al inicio cuando los convocaba pensaban que iba a ser para volverlos o decirles las cosas que les decían siempre, pero los convocaba para escuchar, más que para hablar yo. El equipo era bueno, el tema era cómo parar los jugadores en la cancha y empezar a escucharlos más que hablarles, porque la gente sabe lo que tiene que hacer.
Una de las cosas que me activó es que me decían “que no se podía contener” (pasar de transportar la mercaderia en bolsas -utilizadas para cartas- a pallets), ahí fue un desafío más profundo. Teníamos que implementar la contenerización urgente porque no podíamos seguir el movimiento de la mercadería con contendientes diseñados para cartas, y lo hicimos. El mes vamos a comenzar a dejar de utilizar el próximo filme strech para peletizar reemplazando este por un elemento que es amigable con el medio ambiente. La utilizacion de dispositivos moviles para la entrega de los envios en la calle fue un mensaje hacia adentro y afuera del cambio. Esto ya lo hacía todo el mundo, menos nosotros que lo continuábamos usando papel.Pusimos operativos 7600 equipos que ya estaban a disposición y que se usaban para otro tipo de operativos. El tema era abrir la cabeza y ver cual era la necesidad de la empresa, sin generar gastos.
Un día bajé a la planta y me decían que estaban compitiendo a ver quién tardaba menos tiempo en contenerizar. Eso me entusiasmó. Mi gente se estaba divirtiendo y disfrutando de su trabajo. Entendí que en las plantas estaban esperando que algo pase. Creo que el gran problema que tiene esta empresa, como muchas empresas, es hacer las cosas muy complejas, y en realidad los procedimientos deben ser más simples para poder llegar a cabo. En el caso de la Gerencia de Ingeniería, que tiene gente con una capacidad impresionante, se encontró muy contenida en la estructura. Esa área si la encontré contenerizada jajaja, les habían armado 4 paredes y les dijeron “miren, esto tiene que salir perfecto”.Cuando llegué me mostró un PowerPoint de infinita cantidad de diapositivas y ahí mi planteo fue: Tenemos que salir de la filosofía de la ingeniería perfeccionista a una visión mas práctica y ejecutiva. Tomar 3 o 4 ideas que se plasmen para que los demás equipos también se asocien a la gerencia de ingeniería.
Durante los primeros diálogos con los equipos de trabajo todos era “no se puede”, “ya intentamos”, “ya buscamos”. La contenerización como proyecto se fue a buscar a Inglaterra, a otros países y el método se encontró a 20 metros. Era poner un palet, un paquete arriba del otro y después ver cómo perfeccionábamos ese sistema, logrando romper el esquema, el hábito de la organización.
MI. L.: ¿Cómo resumirías los grandes logros obtenidos?
A. JM: A mí parecer el principal logro fue en el aspecto humano y el trabajo en equipo. Lograr una coordinación fue el principal logro. El respeto y la escucha activa. El cumplimiento de los estándares, que pasó de ser del 82,5 por ciento a un 97 por ciento, y hoy se sigue mejorando en un 97,8 por ciento. Mejorando la ecuación económica con el aprovechamiento de bodega, lo que nos permitió pasar de transportar 14 millones de paquetes a 21 millones con la misma flota y aumento en la productividad . Hoy el objetivo es lograr transportar 36 millones.shouldmos aumentar el volumen de entrega, sin mayores costos y para eso el objetivo era aprovechar la fuerza de distribución con personal propio, y así sumar a los vehículos que ya lo hacían actualmente. Hacer las entregas con dispositivos móviles, sin generar costos a la Empresa, fue un gran logro ya que hubo que salir de la zona de confort y romper esquemas establecidos como: “los equipos no tienen buena señal”, “son viejos”, “la la gente no los utilizó”, y todos estos obstáculos fueron superados. Paletizamos la mercadería entre Nodos dejando atrás el movimiento con sacas que poseía el correo desde su origen.Dando como resultado el transporte de manera ordenada, segura y con una fuerte reducción de costos de transporte, horas hombres en carga y descarga, disminución en el riesgo de accidentes de trabajo, trazabilidad más transparente. Implementamos plantas de Crossdocking que permitieron un cambio en la logística y una mejora sustancial de tiempos y recursos. y todos estos obstáculos fueron superados. Paletizamos la mercadería entre Nodos dejando atrás el movimiento con sacas que poseía el correo desde su origen. Dando como resultado el transporte de manera ordenada, segura y con una fuerte reducción de costos de transporte, horas hombres en carga y descarga, disminución en el riesgo de accidentes de trabajo, trazabilidad más transparente.Implementamos plantas de Crossdocking que permitieron un cambio en la logística y una mejora sustancial de tiempos y recursos. y todos estos obstáculos fueron superados. Paletizamos la mercadería entre Nodos dejando atrás el movimiento con sacas que poseía el correo desde su origen. Dando como resultado el transporte de manera ordenada, segura y con una fuerte reducción de costos de transporte, horas hombres en carga y descarga, disminución en el riesgo de accidentes de trabajo, trazabilidad más transparente. Implementamos plantas de Crossdocking que permitieron un cambio en la logística y una mejora sustancial de tiempos y recursos. disminución en el riesgo de accidentes de trabajo, trazabilidad más transparente.Implementamos plantas de Crossdocking que permitieron un cambio en la logística y una mejora sustancial de tiempos y recursos. disminución en el riesgo de accidentes de trabajo, trazabilidad más transparente. Implementamos plantas de Crossdocking que permitieron un cambio en la logística y una mejora sustancial de tiempos y recursos.
MI. L: En materia de RR.HH. ¿cómo manejan en Correo Argentino la rotación de personal y cambios de puestos de trabajo que repercuten en el desempeño de roles?
A. JM: Contamos con recursos humanos con conocimiento y habilidades que suman y, se sumó un elemento superador que multiplica esta ecuación que es la ACTITUD que nos condujo que se adaptaran a los cambios propuestos con velocidad. En la Operación no tuvimos rotación que impactara en la cadena de producción. En lo referido a mandos medios, ellos esperaban un cambio, y el mismo llegó, lo cual los entusiasmó a continuar dentro de nuestra Empresa
Los cambios de roles, se realizaron pensando en ubicar a los mejores en los mejores lugares, y para eso fue fundamental conocerlos y escucharlos intensamente fue el elemento clave y diferenciador. Diría un entrenador de fútbol: paramos el equipo en las posiciones donde puedan desplegar sus conocimientos y habilidades y que esto potencie su actitud . Con lo cual no tuvimos pérdida de personal capacitado en la Dirección de Operaciones.
MI. L: El surgimiento de nuevos correos o proveedores de última milla, ¿les cambió a ustedes la matriz de clientes?
A. JM: No, lo fundamental para nosotros es competir. Y en el segmento de paquetería venimos evolucionando y en el 2022 alcanzamos 22 millones de paquetes, y pensamos crecer a 36 millones. El Correo Argentino está en lugares donde no está nadie más y llegamos todos los días del año. Ahora, nos planteamos competir en entregar en el día “same day”. Ese es un objetivo para el cual nos estamos preparando y al que daremos inicio próximamente. En ese segmento si vamos a competir con las empresas que están procesando paquetería de menor volumen. Tenemos foco en este segmento, principalmente en el área de Capital Federal, Córdoba, Mendoza y Rosario.Sabemos que ahí es donde ellos son fuertes y vamos a salir a competir fuerte, porque tenemos muchos puntos de distribución para bridar servicios de alta calidad. No encontramos adaptando los puntos de distribución del área metropolitana para transformarlos en microhubs para distribución por cercanía, y no como está pensado ahora, que salimos de grandes Hubs. Vamos a capitalizar la gran capilaridad urbana
MI. L: ¿Cómo manejar el tema de logística inversa con la complejidad que conllevan las devoluciones?
A. JM: Este es un segmento del cual nos encargamos especialmente en lo referido al servicio para entre otros Clientes Claro y estados gubernamentales. Con el tema de vacunas Covid, aprendimos mucho y muchas empresas nos requieren precisamente por eso, por la posibilidad de ir a cualquier punto -capilaridad- y volver con celeridad. El tema en este tipo de servicio no es tener muchos puntos, sino explotarlos y que cada Equipo comprende la importancia de la dinamica del servicio y la importancia de cada integrante en su rol. Cuando dialogamos con el equipo yo les planteo que somos una fábrica de intangibles, vendemos Calidad y el gran valor de su trabajo bien hecho para garantizar dicha Calidad.En este segmento es importante que el Cliente se sienta que puede confiar en el Correo Argentino y que los productos llegan al destino, en tiempo y forma.
MI. L: ¿Te gustaría destacar algo en particular a modo de cierre?
A. JM: Sólo destacar que el Correo Argentino es una gran, y mi objetivo como empresa profesional al llegar hace dos años fue ir por lo imposible, agionarla de raíz, cambiar hábitos, explotar los elementos multiplicadores que posee (conocimiento y habilidades) y se está logrando comunicación, trabajo en equipo y por ende coordinación de tareas, que impactan en sus mejores SLA y costos asociados. Trabajo con gente altamente capacitada, con ganas de cambiar, con hambre de triunfos y ser disparador de este cambio para mi fue algo superador. La pandemia, nos hizo reinventarnos, la composición de la cartera de productos cambió con un fuerte crecimiento de la paquetería y gracias al incremento exponencial del comercio electrónico y servicios especiales customizados. Ladistribucion de las vacunas fue el primer gran desafio que tuvimos como equipo-. Nuestros indicadores de SLA dan cuenta que el trabajo en Equipo, da sus frutos y vamos por el buen camino. Ahora Correo Argentino está preparado para seguir creciendo y seguir transformándose. Y ha comprendido que la única constante es el cambio continuo adaptándose a las necesidades del mercado.
Plan para hoy, no es plan para mañana: se restructuro sí, pero esto está en evolución constante, al ritmo del mercado, abrazar la impermanencia constante con operaciones, la flexibilidad y la cercanía con la gente para que rápidamente adopte nuevos paradigmas es la clave de su gestión. Un apasionado de los desafios.
Ya estamos listos para el siguiente paso que es la tecnología. Ahora que el equipo humano está comprometido, el Correo, como empresa está lista para poder implementar tecnología, aprender y superar el viejo modelo con ganas y entusiasmo.
Nota completa publicada en Revista Énfasis edición marzo 2023.
