La digitalización, automatización y la necesidad de operar con criterios de sostenibilidad están redefiniendo perfiles laborales, pero hay una variable menos visible que condiciona todo el sistema: la transición generacional. El segmento productivo del agro convive con una tensión estructural entre equipos con experiencia operativa profunda y nuevas generaciones con habilidades digitales y expectativas completamente distintas. El problema radica, entonces, en la falta de mecanismos para transferir ese conocimiento.
Sin gestión activa las consecuencias son tangibles: pérdida de know-how crítico, quiebre en la continuidad operativa y dificultad para escalar procesos digitalizados. El desafío es convertir la experiencia en procesos transferibles para que el criterio operativo deje de depender de individuos y pase a formar parte del sistema.
“Este nuevo paradigma abre paso a la necesidad de líderes capaces de operar en múltiples capas simultáneamente, ya sean equipos presenciales y distribuidos, operaciones físicas y plataformas digitales, así como decisiones en tiempo real con datos incompletos. Esto redefine el rol del mando medio y de los líderes operativos porque la experiencia técnica no es suficiente”, indica al respecto Sergio Ramos, jefe de Operaciones de Skynde, empresa de logística, transporte, cadena de suministro y almacenamiento de Grupo Ceta.
La comunicación interna adquiere un rol central para traducir procesos, expectativas y objetivos de forma clara para reducir fricciones y asegurar alineación operativa. A su vez, la transformación digital introduce un nuevo nivel de complejidad en los planes de sucesión.
Caso de éxito
Desde Skynde se trabajó recientemente con una compañía agroindustrial con operaciones logísticas en múltiples provincias argentinas en función de encarar una expansión operativa, incorporación de tecnología y retiro progresivo de perfiles históricos. El abordaje se estructuró en tres ejes complementarios.
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En primer lugar se realizó el mapeo de roles críticos. Se identificaron posiciones clave dentro de la cadena logística —desde centros de distribución hasta operaciones en campo— donde el conocimiento tácito era determinante.
Luego fue el turno de los programas de transferencia generacional, con esquemas de mentoring cruzado que combinaron perfiles senior con talento joven para integrar operación y digitalización y de esa forma acelerar la curva de aprendizaje en contextos reales.
El tercer eje fue la redefinición del liderazgo operativo, trabajando el desarrollo de mandos medios con foco en gestión de equipos híbridos, toma de decisiones y adaptación a procesos tecnológicos. El resultado fue doblemente exitoso por la reducción de la curva de aprendizaje en nuevas incorporaciones y la mayor estabilidad operativa en contextos de crecimiento.
“Si bien el ecosistema agro-logístico está atravesando una transformación profunda, la verdadera capacidad de ejecución sigue dependiendo de las personas y el desarrollo de talento joven se vuelve un factor estratégico. Identificar perfiles con capacidad de adaptación, exponerlos tempranamente a la operación y acompañarlos con formación, feedback y responsabilidad progresiva es clave para construir liderazgo a futuro”, sumó Ramos.
Este escenario lleva a que la gestión de equipos y la sucesión generacional sea un vector central del negocio. Porque en un sistema donde todo se optimiza —rutas, tiempos, costos y datos— el diferencial no pasa por cómo se mueve la carga, sino en quiénes y cómo toman las decisiones que lo hacen posible.
Lea la nota en la Revista Énfasis Lógistica (pag. 76)
