*Por Janeth Rodríguez Sarmiento, VP Revenue Latam de Infobip
A las organizaciones les sobran metas, dashboards y metodologías. Lo que les falta, muchas veces, es explicar por qué vale la pena perseguirlas. Y en una región tan fragmentada como América Latina, esa omisión muchas veces se paga caro.
Durante años nos enseñaron que una estrategia necesita, sobre todo, dos cosas: un qué y un cómo. Qué queremos lograr. Cómo vamos a llegar. Ambos son innegociables: sin claridad en el qué no hay dirección, y sin claridad en el cómo no hay ejecución.
Pero después de más de 25 años liderando en compañías de tecnología, CX, CPaaS y martech, hoy desde una posición regional donde conviven ventas, marketing, customer success, preventa, producto, verticales y una decena de realidades de país; llegué a una conclusión que se ha vuelto cada vez más firme: el qué y el cómo son claves, pero no son más poderosos que el porqué.
Vi durante años cómo las organizaciones se desvivían por comunicar cuotas, prioridades, iniciativas e indicadores. Se explicaba el objetivo, la meta, el proceso. Pero no siempre con la misma fuerza se explicaba la razón de fondo. Y cuando el porqué no se entiende, algo se pierde en el camino: las personas pueden ejecutar, cumplir una instrucción, llenar el CRM y repetir el mensaje en la reunión. Eso no es lo mismo que estar comprometidas con la estrategia.
Un continente que no es un solo mercado
Esto se vuelve crítico cuando se lidera una región como América Latina, que no puede gestionarse como si fuera un bloque homogéneo. No es lo mismo vender en México que en Brasil. No es lo mismo construir estrategia en Colombia que en Argentina. No es lo mismo hablar de eficiencia en un país con presión de margen que de expansión en un mercado donde todavía se están abriendo oportunidades. Y sin embargo, desde las casas matrices globales suele esperarse que una sola estrategia baje con la misma velocidad, la misma forma y el mismo impacto para todos los países.
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Ahí es donde el rol de los líderes regionales se vuelve determinante. No somos simples transmisores de un mensaje corporativo: somos traductores de estrategia. Tomamos una visión global, la entendemos, la cuestionamos sanamente, la adaptamos y la convertimos en algo ejecutable para cada mercado. Y para eso, el porqué es indispensable.
Lo que dicen los números
La brecha entre comunicar una estrategia y lograr que los equipos se comprometan con ella no es una percepción subjetiva: los datos regionales la confirman. Según el informe State of the Global Workplace 2025 de Gallup, América Latina y el Caribe alcanzaron en 2025 un 31% de compromiso laboral, la cifra más alta jamás registrada para la región y un empate con Estados Unidos y Canadá como la zona con mayor compromiso del mundo.
La buena noticia es que la región lidera el ranking. La mala es lo que ese número no dice en voz alta: incluso en su mejor momento histórico, cerca de 7 de cada 10 trabajadores latinoamericanos no están genuinamente comprometidos con su trabajo. Cumplen, ejecutan, asisten a la reunión. Pero comprometidos, lo que se dice comprometidos, no.
Esa distancia entre cumplimiento y compromiso es, precisamente, el territorio del porqué.
Cuestionar no es resistir
Siempre he sido una persona que cuestiona. No porque busque errores ni porque necesite tener siempre la razón, sino porque necesito entender la lógica detrás de las decisiones. Cuando entiendo el porqué, mi cerebro empieza a construir rutas: pienso alternativas, veo riesgos, identifico oportunidades. Cuando no lo entiendo, solo estoy ejecutando instrucciones. La diferencia es enorme.
Con los equipos ocurre lo mismo. En las empresas hablamos de talento como si habláramos de capacidad instalada, pero no lideramos robots: lideramos personas con criterio, con experiencia, que necesitan contexto para comprometerse de verdad. Esto es especialmente relevante en estructuras de revenue, donde el reto no es solo vender más, sino lograr que marketing, ventas, customer success, preventa, producto y partners , con objetivos y lenguajes distintos, trabajen alrededor de una misma visión. Eso no se logra con una cuota. Se logra explicando por qué cada pieza importa: por qué marketing no solo genera leads sino que construye confianza, por qué customer success no solo atiende clientes sino que protege la expansión y la permanencia, por qué preventa no solo acompaña oportunidades sino que ayuda a construir valor real.
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Hay una imagen que vuelve una y otra vez cuando pienso en esto: la etapa en la que los niños preguntan todo el día “¿por qué?”. No es terquedad, es la forma en que empiezan a construir relaciones de causa y efecto y a entender el mundo. En las organizaciones pasa algo parecido: cuando una persona pregunta por qué, no necesariamente está resistiendo la estrategia, puede estar tratando de entenderla, de encontrarle lógica, de aportar mejor. Como líderes, la tarea es distinguir entre el cuestionamiento que bloquea y el que construye.
De la obediencia al compromiso
Este último tiempo recorrí nuestras oficinas de México, Curitiba, São Paulo y Bogotá, para hablar precisamente de esto. No solo de cuotas, forecast o pipeline, sino del contexto: cómo llegamos hasta aquí, hacia dónde queremos llevar la región, por qué estamos tomando ciertas decisiones. Y confirmé algo que cada vez veo más claro: cuando las personas entienden el porqué, cambia la energía de la conversación. Ya no se trata solo de recibir información, sino de construir entendimiento. Y del entendimiento nace la alineación; de la alineación, el compromiso.
Esto no significa que todas las decisiones deban ser democráticas, no lo son, y en el liderazgo hay decisiones urgentes o no negociables. Pero incluso cuando una decisión ya está tomada, explicar el contexto sigue siendo importante, porque una orden puede conseguir obediencia, pero un porqué puede conseguir compromiso. Y en mercados tan complejos, rápidos y competitivos como los latinoamericanos, la obediencia ya no alcanza.
En un momento en que hablamos tanto de inteligencia artificial, automatización y productividad, vale la pena recordar algo simple: a una herramienta de IA se le puede dar un buen prompt con el rol, el qué y el cómo. Pero a una persona, especialmente a una persona talentosa, no le basta con recibir instrucciones. Necesita entender el porqué.
Al final, el qué da dirección. El cómo da método. Pero el porqué es lo que moviliza a las personas. Y pocas cosas son más poderosas en una organización, y en una región tan diversa como la nuestra, que un equipo completo entendiendo no solo lo que debe hacer, sino la razón por la que vale la pena hacerlo.
