Por Juan Defiore, CEO de Paradigma
Con el tiempo, y después de ver de cerca lo que ocurre en muchas organizaciones, creo que el perfil del CEO no responde a un concepto único ni estático. En teoría, parece un rol con atributos claros, definidos e invariables. Pero en la práctica percibí que, en cada empresa en particular, en cada coyuntura y con cada grupo humano a liderar, los CEOs se enfrentaron a desafíos distintos. Ahí es donde el verdadero liderazgo se pone a prueba: en la capacidad de adaptarse al contexto, a las personas y a los momentos.
En un mundo corporativo argentino que vive cambios acelerados, incertidumbre económica y transformaciones culturales, este ejercicio de adaptación se vuelve aún más desafiante. Elegir o ejercer el rol de CEO hoy requiere una lectura fina del entorno y una sensibilidad especial para interpretar lo que pide cada momento.
Afortunadamente vi de cerca muchos procesos de elección de CEOs en distintas empresas y sectores. Y hay algo que se repite: la expectativa inicial de encontrar a una persona que reúna múltiples competencias y se destaque por su alto desempeño en todas las disciplinas. Pero el foco no debería estar en buscar una figura semejante, sino en entender con realismo qué necesita hoy la empresa. Y quién puede asumir ese rol con foco, sensibilidad y dirección.
Ningún CEO puede ser todo, todo el tiempo. El diferencial no está en acumular habilidades, sino en leer el momento. Hay contextos que piden transformación. Otros que exigen contención. A veces hace falta alguien que ordene hacia adentro. Y otras, alguien que abra juego hacia afuera.
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Un dato que refuerza esta mirada: según un informe reciente de Bumeran, 8 de cada 10 argentinos valoran a los líderes que promueven el desarrollo profesional y el bienestar. No es un lujo “blando”. Es una señal concreta: hay espacio -y necesidad- para liderazgos más humanos, empáticos y enfocados.
Entender el tablero antes de mover la pieza
Hoy se impone el rol del CEO como un juego que cambia según el tablero. Una misma persona no puede ser exitosa jugando igual todas las partidas. Resulta útil pensarlo con dos ejes: foco (estratégico vs. operativo) y ámbito (interno vs. externo). Esa matriz da lugar a cuatro escenarios distintos. Y en cada uno, el rol se juega diferente.
No siempre sirve que el CEO ejerza desde el lugar del “rey” del tablero. A veces el momento pide una “reina”, por su versatilidad. O un “caballo”, por su capacidad de moverse de forma no lineal. O un “alfil”, que alinee desde la cultura. O una “torre”, sólida en la ejecución.
La clave está en dejar de proyectar una figura totalizante y empezar a elegir desde una conciencia más profunda: ¿Qué necesita hoy la empresa? ¿Cuál es el movimiento más relevante?
Reflexionar también es liderar
Uno de los atributos diferenciadores de los CEOs destacados es el espacio que se dan para cuestionar sus propias decisiones. Porque liderar también implica revisar cómo uno lidera.
Lo que funcionó ayer no siempre es lo que el equipo o la organización necesitan hoy. Y adaptarse no es una señal de debilidad. Es una muestra de madurez.
Estas preguntas simples sirven de guía -tanto al decidir como al acompañar procesos de cambio o sucesión-:
- · ¿Cuál es el verdadero desafío que tenemos por delante en los próximos 12 a 24 meses?
- · ¿Necesitamos dirección, eficiencia, contención o conexión?
- · ¿Qué capacidades aporta el equipo y cuáles deberían estar en el liderazgo principal?
- · ¿Estamos decidiendo por la trayectoria y el currículum, o por el verdadero encuadre con el momento organizacional y los desafíos de negocio?
Ni elegir al CEO ni ejercer dicho rol debe estar orientado a cumplir con un ideal imposible. Se trata de buscar la lucidez para entender lo que el presente de la organización necesita. Y la convicción de asumir el direccionamiento de la empresa con foco, coherencia y humanidad.
El tablero se seguirá moviendo. ¿Qué tipo de liderazgo necesitará tu organización?
