Por: Alejandra Efrón , Jorge Barrientos y Tania Lópes Arouxa (*).
La selección y el uso de recursos humanos, tecnologías y sistemas digitales para transformación digital presentan un desafío para las organizaciones en diversas cadenas de abastecimiento. La lista de actividades digitales que actualmente están siendo probadas y promocionadas es extensa, y constantemente aparecen nuevas oportunidades.
El software se ha convertido en una parte más importante de muchos productos y servicios, y su importancia en los sistemas operativos se ha visto incrementado. Sin embargo, el potencial rendimiento y confiabilidad de las actividades y softwares digitales oscila entre los que son bien conocidos y demostrados y aquellos cuyos usos, costos y beneficios aún se desconocen, aunque puedan parecer promisorios.
Hace un poco más de dos años, la transformación digital y sus derivaciones constituían algo más que una mirada atenta de la realidad empresarial y se debatían tecnologías, abordajes, experiencias y casos paradigmáticos en varios foros . Organizaciones en general disponían de percepciones y entusiasmos diferentes sobre sus estrategias, sistemas de trabajo y el inevitable impacto de la tecnología en el futuro cercano.
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Hoy hablamos con naturalidad de home-office, trabajo híbrido, presencialidad, palabras que no figuraban en el léxico y/o posibilidades laborales en organizaciones antes de la pandemia Covid-19. Otras palabras o frases que entraron en nuestro vocabulario con naturalidad -tal vez porque las sufrimos durante la transición – son tecnoestrés, burnout (estrés laboral crónico), adicto a la tecnología, equilibrio vida personal/laboral, crowdworking. Comenzamos a discutir sobre el lugar de trabajo adecuado ¿espacio propio o compartido? ¿Aislación de sonido, iluminación, ergonomía de los elementos como sillas, escritorios en home-office?, la infraestructura del software y hardware (propio o de la empresa, velocidad de internet, plataformas, ciberseguridad) o consideramos tiempos, costos y necesidad de los traslados para reuniones, revisando la nueva modalidad MaaS (mobility as a service) para la flota del personal ejecutivo.
A inicios de 2021 nos propusimos explorar el impacto de la rápida transformación digital en las diversas organizaciones nacionales -públicas, privadas, ONGs- como respuesta a la pandemia global de Covid-19. En nuestra investigación nos encontramos con trabajos que databan de varios años anteriores, como por ejemplo uno del 2015 por la Agencia Europea para la Seguridad y la Salud Laboral u otro del Instituto Universitario Europeo de Investigación del 2018, los cuales trataban los beneficios y perjuicios de la virtualidad en un futuro laboral sustentable. Estas publicaciones mayormente presentan la transformación digital desde el punto de vista de los recursos de las organizaciones, buscando entender el futuro sobre dichos recursos, así como las necesidades de capacitación en el corto y mediano plazo que permitiera competir en la nueva normalidad y su precarización digital.
Consultoras reconocidas internacionalmente realizaron encuestas con altos ejecutivos de todas las industrias y geografías sobre las principales preocupaciones que enfrentaban y las correcciones estratégicas con las cuales debían responderlos. Una encuesta de este tipo mostraba planes de los CFO para dejar de manera permanente posiciones remotas postpandemia, luego de considerar los ahorros y otros beneficios por hacerlo. Y también, durante ese año, varios gobiernos alrededor del mundo comenzaron a debatir reglamentaciones respecto a la transformación digital, incluyendo nuevos derechos laborales como el Derecho a Solicitar el Trabajo Remoto (el empleado solicita y la organización es la que debe justificar su negativa) y el Derecho a Desconectarse (desconectarse del trabajo y evitar las comunicaciones relacionadas con el trabajo durante las horas no laborables y los días festivos). Algunos gobiernos hasta reglamentaron que un mínimo de 20% del empleo público debía ser remoto.
La compilación de temáticas permitió encontrar múltiples abordajes desde diferentes áreas de contribución disciplinar, sin embargo, siempre desde una perspectiva laboral o estratégica de la organización. Pero; ¿y qué opina el cliente?
Las 6P de la Transformación Digital: Desarrollo de la Herramienta de análisis
Compromisos incumplidos, costos ocultos, falta de visibilidad de la gerencia sobre el funcionamiento digital y la productividad laboral afectan negativamente la calidad del servicio al cliente, sea interno o externo a la organización. A ello se le suma la frustración del personal y quejas de los clientes ante las continuas modificaciones de los sistemas utilizados, en especial cuando no funcionan correctamente sea por el sistema en sí o por falta de capacitación del usuario
Lo que nos propusimos conseguir es una herramienta que creemos puede ayudar a que las distintas organizaciones diseñen e implementen sus estrategias de transformación digital de forma operativamente factible y basadas en el comportamiento y necesidades del mercado en el que la organización participa. Esta herramienta está basada en un procedimiento de análisis sistemático apoyado en dos metodologías comprobadas de más de 25 años, combinadas.
Una de esas metodologías es la de Alineación Dinámica, del Dr. John Gattorna, quien participó del Seminario Internacional de Management Logístico en 2009. John sugiere que bien las personas tienen jerarquías de valores que le son propias, son aquellos valores de comportamiento dominantes los que se busca traer a la superficie, pues éstos serán los valores con los que se necesita alinear la adopción de actividades y tecnologías que moldeen la transformación digital de la organización. El modelo dinámico de alineación explica cómo la ciencia del comportamiento humano puede ser integrada con el mundo más tangible –y generalmente mejor entendido– de la infraestructura y la tecnología, proveyendo una herramienta gerencial que ayude a definir inicialmente el “para quién” y el “quién”, antes invertir en el “cómo”.
Pensamos que seguir este camino de pensamiento podría ser una forma de desarrollar e implementar las acciones apropiadas y viables que satisfagan a todas las partes involucradas y sean sostenibles en el tiempo. Entrevistamos expertos multidisciplinares quienes nos ayudaron en la comprensión de la temática, y finalmente agregamos las actividades bajo seis títulos específicos que, para seguir una regla nemotécnica, llamamos de “Las 6P de la transformación digital”: Preparación, Prestigio, Precarización, Productividad, Protección y Prevalencia. Las definiciones fueron tomadas de la Real Academia Española. ( Ver Figura 1)
Figura 1: Las “6P” de la Transformación Digital. Fuente: autores, 2021.
Siendo los autores profesores universitarios, su interés también se centró en atraer estudiantes hacia la investigación, a quienes formamos para que participaran de la parte empírica del trabajo. Las encuestas -una por cada metodología- fueron concertadas para poder realizarlas personalmente -de manera virtual – en un horario y plataforma elegida por el encuestado. El requisito para participar es que fueran tomadores de decisión.
A cada una de las afirmaciones de las 5 P restantes se les dio un factor de ponderación dentro de su propia P. Estos valores finales se grafican de manera radial. Lo que se busca analizar es si alguna de las P tiene mayor incidencia que otra, o la empresa ha realizado su transformación de manera equilibrada. El gráfico radial se adecua perfectamente a este tipo de análisis, pues es muy visual. Los resultados fueron extremadamente diversos, con algunas P variando entre menos de 16 puntos totales (casi no se hace nada sobre el tema) a más de 90 puntos en otras (formalmente definido, implementado y documentado y con KPI para su mejora continua).
Ejemplos de Resultados del uso de la Herramienta
Conocer inicialmente el comportamiento de compra percibido del Mercado es importante pues es su alineación de los otros elementos (Cultura Organizacional y Liderazgo) lo que se busca y, en caso de encontrarse desalineados, estos últimos son los que debieran modificarse.
El diagnóstico de alineación dinámica ayuda a los líderes de las organizaciones a revisar si se deben hacer cambios en la cultura organizacional o su propio tipo de liderazgo para satisfacer el comportamiento del mercado atendido. Los porcentajes altos de comportamientos “Pionero” y “Comprensivo” (D e I respectivamente) pueden ser un reflejo de las percepciones de los participantes respecto al mercado dada la situación económica de Argentina en época post-pandemia y pre-electoral (crecimiento desconocido, regulaciones económicas cambiantes, mantener relaciones leales para mantener la competitividad).
Cuando analizamos las percepciones de Cultura Organizacional, el tipo Emprendedor obtuvo un 67% como comportamiento primario y 27% como comportamiento secundario. El tipo Emprendedor tiene un enfoque externo, proactivo y en búsqueda constante de nuevas maneras de darle mejor servicio al cliente, aunque sea con un costo adicional.
Respecto al Liderazgo, en su mayoría, los entrevistados perciben su liderazgo con comportamientos dominantes del tipo D, orientados hacia lo individual, requiriendo respuestas flexibles, rápidas, creativas e innovadoras para mantener activa la organización. Esta percepción posiblemente también sea un reflejo del liderazgo requerido en la actualidad organizacional incierta del país, y se encuentra en línea con lo requerido por el Mercado. Notamos que la Cultura Organizacional es la que se encuentra en mayor medida en desalineación con el comportamiento del Mercado, indistintamente del número de colaboradores en Argentina.
Una vez conocidos los comportamientos y su alineación dinámica, se combinan con los resultados de las 6P de la transformación digital. Nótese que las afirmaciones/preguntas pueden variar, así como los factores de ponderación de cada afirmación para adecuarlos a las necesidades de la organización.
En este ejemplo, todas las afirmaciones tuvieron igual valor. Aquí comparamos los resultados de los entrevistados E-36 y E-12, E-20 y E-22:
La organización del participante E-36 trabaja de forma presencial, y la empresa del E-12 sólo en un 25% de trabajo remoto, aunque su área en particular (la gerencia general) trabaja de manera 100% presencial. El participante E-20 es CEO de una pequeña empresa que trabaja menos del 25% de manera remota, y no lo hace de forma combinada. Su área trabaja totalmente presencial y el entrevistado considera que la productividad del home-office es baja. Prevalencia en este caso es de 13%. El encuestado E-22 trabaja en el área de Sistemas, su área trabaja de manera combinada y la Prevalencia es del 100%. Su comentario es que la empresa estaba muy preparada para el trabajo remoto.
El diagnóstico rápido de alineación dinámica reflejó una desalineación entre el Mercado de estas organizaciones y su cultura organizacional así como su liderazgo. (Ver Figura 2 y 3)
Figura x: Entrevistados en desalineación con su Mercado. Fuente: propia de los autores
La Figura x muestra dos gráficos con los resultados obtenidos de las 5P, ya que Prevalencia fue considerada previamente. El resultado muestra que la organización de E-22 está preparada, corroborando su comentario, mientras que E-20 tiene valores menores en todas las 5P, corroborando su preferencia por la presencialidad. En un mercado que requiere Estabilidad, el equilibrio entre las P podría mostrar que, aunque la organización tenga comportamientos dominantes distintos al mercado, está preparada para atenderlo.
Por el contrario, la segunda gráfica muestra que, ante un mismo tipo de comportamiento de Mercado, la desalineación impacta en cómo ambas organizaciones enfocan temas consultados en las 5P. El tipo de mercado valora la calidad, la lealtad, las relaciones interempresariales e interpersonales como forma de alcanzar la competitividad. La organización de E-12 hace mayor hincapié en la ciberseguridad que E-36, como manera de proteger dichas relaciones.
Conclusiones
La herramienta “6P de la transformación digital” puede ser utilizada por organizaciones tal vez modificando las afirmaciones y/o los factores de ponderación de las mismas para adecuarlos a las necesidades de la organización. La P de Prevalencia consideramos que debe quedar fuera del gráfico radial, graficando las 5 P restantes por área o departamento interesado y para la organización en general.
La combinación de ambas metodologías puede ser una herramienta para trabajar la transformación digital en una organización con un impacto positivo en los clientes. Las entrevistas personalizadas garantizando el anonimato del participante son de importancia para capturar los comentarios y experiencias útiles, y por ello sugerimos que esta herramienta sea utilizada por una entidad externa a la organización, con cierta periodicidad, tal vez con un diagnóstico de alineación dinámica más pormenorizado.
(*) Los autores son profesores e investigadores de la Universidad Argentina de la Empresa, UADE.
Nota completa publicada en Revista Énfasis edición junio 2022. Ingresá aqui.
