Procesos en las empresas y entre las empresas hay muchos, pero los que conforman la supply chain son pocos y específicos y sirven igualmente a empresas de manufactura como de servicios. El foco es ganar al cliente a través de productos, servicios e información.
Risk management, lean logistics, process improvement, machine learning y consumer behavior, son apenas algunos de los tantos conceptos que han aparecido en épocas más o menos recientes, y que necesitan un marco de trabajo con procesos entre los miembros integrantes de la supply chain, para dar sostenibilidad a negocios cada vez más demandantes.
Los procesos que realmente importan son los que crean valor en la percepción del cliente, los que lo cautivan y convencen una vez y muchas de repetir sus elecciones.
Como tantas veces se ha dicho, esa cadena de valor es tan fuerte como el más débil de sus eslabones. Dicho de otra forma, es la enorme oportunidad de transformarse en una secuencia de eslabones robustos y fuertes, capaces de crear seguridad y consistencia en los productos y servicios que se brindan.
Todos entendemos que fortalecer la cadena de valor en beneficio de las partes interesadas es condición imprescindible para dar durabilidad al marco de relaciones entre las partes porque no se puede sino apostar a hacerlo mejor que el mejor o, al menos, intentar lograrlo para tener chances de competir.
Diseñar, armar, concretar y optimizar procesos es algo que excede la buena voluntad y entusiasmo de las partes. Requiere, en cambio, usar herramientas, conceptos y buenas prácticas para que la iniciativa no termine en un fracaso desmotivante y congelante de futuros proyectos.
El funcionamiento de la supply chain es en sí mismo un activo complejo, intangible y real, que permite conquistar nuevos objetivos y no detenerse, ya que en el entorno de los negocios, detenerse significaría bajar los brazos y comprometer el futuro.
La experiencia de los últimos 25 años.
La celebración de los 25 años del IEEC como escuela de negocios, supply chain y logística, nos desafía a mirar para adelante, tomando como referencia los cambios producidos en las operaciones de las empresas, desde que en 1993 comenzamos hablar de logística y de certificaciones internacionales.
En cierta forma todo ha cambiado, pero al mismo tiempo nada ha cambiado realmente. Aún hace falta escuchar al cliente, producir, transformar, distribuir y cobrar. Sólo la tecnología ha sido el factor disruptivo de estos años. Entonces no había Internet, ni Google, ni nube, ni teléfonos celulares, tablets o browsers. Tampoco era tan clara la necesidad de transformar todas las operaciones de la empresa en crear valor y servicio al cliente. Hoy es hacer lo mismo que entonces aunque con otras herramientas, a otra velocidad, con exigencias mayores y menos margen para el perdón.
SCOR, un modelo a conocer
Supply Chain Operations Reference (SCOR) es un modelo para mapear los procesos y flujos de información y medir la performance de la supply chain. Si bien desde su creación y constantes actualizaciones desde 1996 pertenecía al Supply Chain Council, desde 2013 es de APICS. SCOR es para pasar de la teoría a la acción. Se necesita contestar dos preguntas: ¿Qué procesos? y, ¿cómo se hace?
SCOR permite diseñar una solución final «End to End», paso a paso, y darle la extensión que sea aconsejable. Ni hace falta mapear toda la supply chain ni mapearla toda al mismo tiempo. Se puede y se recomienda trabajar por etapas. Además de los desafíos técnicos, hay que considerar la gestión del cambio y los tiempos para los recursos definidos a tiempo de planificación. SCOR es un modelo definido jerárquicamente que trabaja con procesos clave. Estos procesos son: Plan – Source – Make – Deliver – Return – Enable.
Posee una terminología propia y una descripción clara de los tres niveles utilizados para definir el mapa operativo de la cadena de valor. Hablar de mapa, implica entender la geografía de las actividades y operaciones. Por eso se comienza ubicando en el espacio a los diferentes actores con los procesos que realizarán conforme a la estrategia de la supply chain.
Es decir:
• ¿Qué actividades?
• ¿En qué lugar se realizan?
• ¿Por quiénes son efectuadas?
• ¿Qué tipo de vinculación guardan con el resto de la supply chain?
Planificación: Representada por el «Plan», la planificación es el proceso más estratégico de todos. En él se planifican los requerimientos, las operaciones y los recursos. Las variables que se usan aquí requieren de una evaluación y relevamiento cuidadosos tanto por exceso como por defecto, pues luego son costosas de modificar e implementar.
Procesos Operativos: SCOR tiene cuatro procesos operativos: Source, Make, Deliver y Return, que se indican con sus respectivas letras de comienzo.
Niveles de Detalle: SCOR brinda herramientas para llegar hasta la que se denomina el Nivel 3 de detalle. El Nivel 1 define la estrategia de negocios y qué procesos estarán presentes. Se planifica la supply chain y también el Source, Make, Deliver y Return. El Nivel 2 determina la complejidad de la operación donde se consideran, básicamente, tres entornos:
• MTS o make-to-stock;
• MTO o Make To Order y
• ETO o Engineer To Order
El Nivel 3: Comprende la lista y descripción de las tareas que se deben ejecutar en cada proceso.
SCOR no entra en el detalle de lo que ocurre en los Niveles 4 y 5. En el Nivel 4, se establece la forma de realizar las operaciones del Nivel 3, y en el Nivel 5, la forma de registrar las transacciones. Tanto el Nivel 4 como el Nivel 5, los deja librados a las prácticas y formas que son habituales para cada Empresa.
Source: Define las acciones operativas que se harán en cada proceso de adquisición.
Make: Es el proceso de «tranformación», es decir, cuando se actúa directamente modificando en algo, al bien o servicio. Aquí es donde SCOR muestra su potencia para adaptarse a supply chains de productos o servicios.
Deliver: Es el proceso que toma contacto con las necesidades de los clientes. Es «la puerta de entrada» al sistema SCOR. Es el proceso «que atiende» el teléfono de las consultas, da las respuestas y dispara internamente a los demás procesos operativos.
Return: Es el inverso de Delivery y hace referencia a los flujos inversos que se pueden dar en la operación logística.
Proceso Enable: El proceso Enable (comprende nueve subprocesos por cada uno de los procesos), y es particular para cada uno de ellos. Se definen allí «lo que se debe tener en cuenta» para evitar sobresaltos y sorpresas en la ejecución de la Supply Chain.
Optimización de la Supply Chain y Medición de Performance
SCOR tiene 11 indicadores de performance de la totalidad de la supply chain. Seis miden el Servicio al Cliente y cinco la gestión de Costos y Activos. Estos indicadores permiten armar el andamiaje para comenzar la optimización de los resultados.
Los Indicadores de Performance también tienen una estructura jerárquica con tres niveles. Lo más importante de todo, es que estos indicadores además de medir a la totalidad de la supply chain, se alejan de la medición prioritaria y excluyente tan clásica de la optimización departamental.
Pasos hacia la Optimización
Paso 1. Definir los Atributos, que son «los adjetivos» de la supply chain. Cumplen un rol fundamental para definir qué características de desempeño se desean, tales como: ser ágil, confiable, tener capacidad de adaptación, ser económica, etc.
Paso 2 y Nivel 1 del Indicador: Expresar el Atributo con una medición. Por ejemplo, una característica de una supply chain confiable es cumplir con los pedidos. La fórmula elegida debe mostrar qué significa que la orden «es perfecta» o, mejor dicho, cómo intenta acercarse a ser perfecta.
Paso 3 y Nivel 2 del Indicador: Definir qué exigencias requiere el cliente para su orden perfecta. Por ejemplo: recibir todo en el momento convenido con el proveedor, en la cantidad correcta, en el sitio correcto, en las condiciones correctas, con la documentación correcta y observando y cumpliendo las reglamentaciones en vigencia.
Paso 4 y Nivel 3 del Indicador: Medir. En este nivel se mide el desempeño de cada variable para determinar cuánto se acerca el nivel alcanzado al objetivo planteado.
Paso 5, Construcción del Tablero de Comando.
Gestionar la supply chain es una tarea compleja y que además debe lograr reflejar en sus resultados la estrategia que se eligió al planificar. Una supply chain que, por ejemplo, priorice precios bajos en sus productos o servicios, no podrá, seguramente, poner el foco en la amplitud de su oferta y deberá ofrecer, probablemente, menos variedad que aquella cuyo objetivo haya sido el de diversificar sus productos todo lo posible.
Tabla de Indicadores
Optimizar la supply chain es un juego complejo que requiere de los siguientes 10 pasos:
1) Definir la Estrategia.
2) Mapear los procesos tal como «están ahora».
3) Definir cómo «deberían ser».
4) Caracterizar la operación según los entornos posibles: MTS, MTO y ETO.
5) Armar los flujos de procesos.
6) Armar los flujos de información entre procesos e ingresarlos a los sistemas de gestión.
7) Seleccionar qué indicadores utilizar.
8) Armar el tablero de comando.
9) Medir y anotar los resultados para comenzar el camino de la mejora continua.
10) Revisar las «buenas prácticas» sugeridas por SCOR para adoptar alguna y apoyar el paso anterior.
Marcela Vincenti
