Agilidad al ritmo de la moda

Blue Star Group, empresa argentina madre de las marcas Todomoda e Isadora y que cuenta con más de 650 puntos de venta en las principales ciudades de Latinoamérica, se ha propuesto convertirse, en el año 2020, en la empresa más relevante a nivel mundial en el rubro de accesorios de moda, en el mundo del «Fast Fashion». Para alcanzar este ambicioso objetivo la empresa no solo debe convertirse en líder en cuanto a sus volúmenes de venta, sino que debe alcanzar altos niveles de eficiencia, rentabilidad y trabajar en generar un impacto social positivo.  

Los productos que comercializa la compañía son mayormente de diseños propios y su producción se realiza fuera del país, fundamentalmente en China e India, aunque también se complementa con producción local. En este contexto, la optimización de su logística es uno de los factores fundamentales en los que la compañía está centrando sus esfuerzos. En diálogo con Énfasis Logística, Sebastián Mieres, Global Supply Chain Manager, nos brindó detalles de los aspectos clave de la nueva cadena de abastecimiento en la que se apoyará el futuro crecimiento de la empresa.

Sebastián Mieres: El giro en nuestro modelo de negocio se resume en tres palabras clave: rápido, simple y rentable. Para ello en primer lugar debemos acoplarnos a la cultura de consumo de hoy, a través de una red de canales vinculada con el concepto omnicanal, es decir, un sistema de comercialización basado tanto en las ventas a través de nuestros locales como en las ventas del canal digital, así como todas las combinaciones que se dan entre ambos. Otro aspecto es el liderazgo de producto, mediante un equipo que trabaja muy fuerte en el diseño y desarrollo de los mismos. Y finalmente la excelencia operativa es el otro aspecto clave de nuestra estrategia, y en este punto la optimización logística y de la cadena de abastecimientos es fundamental.

S. M: El fast fashion es de las industrias más rápidas que existen, con un nivel de rotación dentro de las tiendas abismal. Por eso no podíamos continuar con el modelo que veníamos sosteniendo, mediante el cual planificábamos una campaña completa y después la «empujábamos» al mercado. Trabajábamos con procesos rígidos, con seis meses de campaña definida, y luego buscábamos seducir a los clientes con esos 2500 sku’s que componen cada temporada. En lugar de tener un plan «freezado», nuestra estrategia actual es destinar un presupuesto mucho menor a nuestra campaña inicial, basada en los productos básicos y aquellos con éxito asegurado, y reservar un porcentaje fuerte del presupuesto para hacer reposiciones con el que denominamos «circuito caliente» de productos clave, de acuerdo a las tendencias y las demandas de los clientes. Mediante este cambio logramos pasar de un 40% de «accuracy» (precisión) en los artículos demandados a un 60 o 70%. Claro que para lograr este objetivo es fundamental diseñar una cadena de abastecimiento muy ágil, y en eso estamos trabajando.

S. M: En primer lugar trabajamos mucho en la reducción de los lead time, tanto de fabricación como de transporte, comercio exterior y los centros de distribución. Solamente con algunos ajustes básicos, trabajando con los proveedores, con el seguimiento de los transportes y reforzando los procesos conseguimos una reducción del 30% a nivel general. Sin embargo sigue siendo un lead time que no nos brinda la agilidad necesaria que buscamos. Otro aspecto que llevamos adelante fue la desmitificación de las dificultades del transporte aéreo. A partir de un análisis específico pudimos comprobar que aquellos productos que por su demanda se van a vender a «full Price» (precio completo), justifican plenamente el costo adicional del transporte aéreo por la velocidad que nos brinda para llegar al mercado a tiempo. 

En cuanto a la optimización del abastecimiento, estamos armando un centro de distribución en la zona franca de Shanghái, donde se encuentran los tres proveedores más grandes con los que trabajamos, junto a otros más chicos. Mediante el modelo actual, de estas grandes fábricas sale un barco por semana, cada uno de un puerto diferente en dirección a los cuatro mercados donde operamos. Si nosotros consolidamos todo lo que nos envían los proveedores en nuestra instalación en la zona franca de Shanghái obtenemos dos beneficios: El primero, y más importante, es la «valuación de inventario». Con el modelo de «empujar» la mercadería en los mercados el FOB de 100 pasa a ser de 130, por los costos de transporte y de nacionalización. Operando con el «full price» del 40% que lográbamos con ese modelo, el 60% restante se vendía mediante ofertas y un porcentaje de este era descartado a un costo FOB de 130, si esto mismo se descarta en origen a FOB 100 se obtiene un importante beneficio financiero.

S. M: En el mediano plazo vamos a bajar un 14% el valor del inventario que estamos manejando actualmente y, en el largo plazo, la idea es utilizar este centro para llevar nuestro inventario «aguas arriba», hacia origen, en vez de tenerlo en los mercados. El objetivo es alcanzar un nivel de agilidad que nos permita comprar a medida que se vayan necesitando los productos y lograr reducir el stock a la mitad. De este modo vamos a tener un retail liviano solo con los productos que necesita, logística para hacerle de backup, productos en tránsito y, en logística de Shanghái, un backup pero más liviano al del día de hoy. Con lo cual no solamente vamos a hacer que baje la valuación de inventario, sino que además, con la reducción de los niveles del mismo, vamos a incrementar la rentabilidad de caja y alcanzar un saneamiento financiero de la empresa muy importante.

S. M: Los niveles de inventario son tan críticos que se podría trazar un paralelismo con lo que ocurre con el colesterol en el cuerpo, si está todo junto en un solo lugar las arterias se tapan y existe un alto riesgo de sufrir un infarto. Nos estaba pasando que nuestro stock estaba todo en logística/retail, todo «aguas abajo». Necesitamos tener un poco en cada lado, para poder contar con backup y, por otro lado, no estar comprometidos financieramente con tanto inventario para poder reponer lo que realmente se necesita en retail, ya sea que lo tenga aguas arriba o que lo tenga que salir a comprar y enviarlo. En resumen, el objetivo final es contar con un circuito rápido de reposición para poder llegar a los mercados rápidamente. Para ello, por el lado del comercio exterior, utilizaremos el transporte aéreo como una herramienta para los casos en los que necesitemos reponer productos clave en poco tiempo, y mediante el centro de distribución en la zona franca de Shanghái, consolidar el inventario aguas arriba, por una cuestión de valuación del inventario y para no tener los centros de distribución cargados cuando no sea necesario.