El Seminario Internacional de Management Logístico inició su sexto año de capacitación con una intensa jornada de Conferencias Gratuitas, que contó con la presencia de importantes expositores y un gran número de asistentes.
La mañana inició con el tema Logística sustentable: Soluciones y casos prácticos, el cual fue abordado por Flavia Schejtman, asesora de la Subsecretaría de Control y Fiscalización de Ambiente y Prevención de la Contaminación, desde el aspecto jurídico, para lo cual hizo un breve resumen sobre la consagración constitucional del valor ambiental, y la distribución de competencias entre Nación y Provincias.
Destacó que «el gran desafío del derecho ambiental es la preservación del ambiente y el desarrollo industrial y del trabajo. El equilibro entre ambos está dado por el desarrollo sustentable». Este se basa en el concepto de prevención y su correcta utilización.
Puntualizó que el control y la fiscalización ambiental que realiza la Subsecretaría tienen como objetivo proteger el ambiente. «Antes se hablaba del concepto: El que contamina recompone o paga, pero esto no era suficiente y por ello nacen los principios de prevención y precaución». La clave del control ambiental, dijo, está en mirar hacia adelante.
La especialista detalló los elementos de control ambiental: concientización, capacitación y educación, inspección o auditoria técnica legal, acciones disuasorias y sancionatorias, análisis documental. A través de Programas federales de producción, desde la Subsecretaría, tienen el objetivo de «unificar el lenguaje ambiental, para que todos entendamos y hablemos sobre lo mismo».
Para finalizar, la asesora concluyó que «el futuro está en las manos que se mueven en el presente, por eso es tan importante el tema del desarrollo sustentable».
Leonardo Feltrinelli, director de Operaciones de Supply Chain de Dow en América Latina, complementó el tema con su exposición sobre un caso práctico de un cambio sustancial en un modelo logístico implementado en la planta de polietileno que la empresa tiene en la ciudad de Bahía Blanca. Indicó que se basó en tres pilares: Servicio al cliente, Sustentabilidad y Costo competitivo de la operación.
Al puntualizar sobre el significado que la compañía le otorga al concepto de sustentabilidad, refirió que «está en e l ADN de la empresa». En este sentido, promueven una definición interna: «es la forma en que nos relacionamos con el mundo a nuestro alrededor, generando prosperidad económica y valor a la sociedad, contribuyendo a la preservación de nuestro planeta».
Indicó que «se debe tomar toda y cada decisión con el futuro en mente». Así, desarrollan su trabajo en base a ofrecer soluciones inteligentes para el día de hoy, innovaciones para el mañana
Operaciones responsables generando el menor impacto posible al medio ambiente, y estar en contacto con aquellas entidades, gubernamentales o no, que están a la cabeza en el desarrollo sustentable y la innovación en este campo.
El Modelo Logístico que describió Feltrinelli se basó en el reemplazo del transporte terrestre por tren y barco, maximización de la carga directa de la línea de embolsado a los contendores, obtención de una carga superior con contenedores de 40 pies, ingreso ferroviario directo al puerto de Buenos Aires y el despacho directo a la terminal del operador logístico en San Francisco Do Soul (Brasil).
Los beneficios de este modelo en el ámbito de la sustentabilidad, son: Incremento del 9% en la capacidad de carga, Mayor uso del tren (40%), Utilización de menos palets y films strech, Ahorro anual de 6 mil toneladas de dióxido de carbono en la huella de carbono.
«Es el mayor proyecto de ahorro de dióxido de carbono que tiene la compañía a nivel mundial», puntualizó Feltrinellil y agregó que «fue un desafío muy grande el tomar la decisión de ir contra el estándar del mercado. Tenemos claro que vivimos hoy pero tenemos que cuidar el futuro».
La mañana continuó con la mesa redonda moderada por Carlos Arredondo, director del Posgrado de Logística de la UCA y de la cual participaron Nicolas Redondo -gerente de logística Cooperativa Obrera-, Diego Gonzalez – Droguerias del Sud-, Carlos Bosch -Gerente Senior de Philips FAPESA-, y Daniel Bertera -Gerente regional de distribución de cervecería y malteria Quilmes- para desarrollar guiados por tres preguntas el tema Los principales problemas logísticos: la visión de los expertos.
Análisis de la demanda
Carlos Bosch: realizamos un análisis de la demanda que empieza en el departamento Comercial y continúa con una reunión mensual previa al cierre de cada mes. Se verifica que la estimación hecha y la estimación de ingresos estén alineadas con los objetivos de la empresa. Se evalúan los riesgos de abastecimientos, problemas, seguimiento de planificadores de la evolución diaria de la estimación de ventas. Es una relación a nivel gerentes, analistas y proveedores, lo que permite anticipar problemas y soluciones a lo que puede pasar.
Diego González: al área logística nos toca satisfacer la demanda, para lo cual tenemos que tener una visión comercial porque el cliente lo que valora son cuatro variables: tener un buen surtido, inventario confiable, llegar en horario a la farmacia, que el pedido sea preparado con confiabilidad. Lo importante es cómo hacemos para satisfacer esa demanda y hacer cumplir esa promesa del área comercial. Es importante ser proactivos al resolver un problema.
Daniel Bertera: las problemáticas están concentradas en el desarrollo productivo, para lo cual se trabaja con el área de reserva y hay que tener capacidad productiva para cumplir con la demanda. Es un acuerdo que hacemos con el área comercial, para cumplir con las acciones comerciales.
Nicolás Redondo: al ser un supermercado y atender al último eslabón de la cadena que es el cliente, tenemos mucha información sobre la demanda. Con un modelo complejo podemos estimar las ventas completas de las próximas dos semanas. Cuanto más nos acercamos al consumo real de la mercadería, menos efectos distorsivos tenemos en la serie. Esto nos permite plantear actividades tipo pool. Coordinación con las áreas comerciales: comunicación plena, controlar indicadores en común, realizar un dimensionamiento estimado de la actividad.
Recursos humanos desde el punto de vista del gerente logístico
Diego González: tenemos supervisores de 50 años que no entienden a la nueva generación. La cual privilegia más que nada su calidad de vida. Por lo que nuestro foco es trabajar con los supervisores para que puedan manejar a esta nueva generación, desarrollarlos, capacitarlos. Es fundamental seleccionar gente con auto motivación y es importante la iniciativa en la empresa para ser innovadores y tener la capacidad de cerrar los objetivos que fueron puestos en la agenda.
Daniel Bertera: las nuevas generaciones han pateado el tablero y debemos saber manejar esos recursos. Lo que veo es que hay una fuerte identificación de estos nuevos perfiles con cada una de las jefaturas o gerencias en las que están instalados, lo cual obliga a tener un feedback sobre el patrón de conducta.
Nicolas Redondo: nuestra rotación es prácticamente nula. Cómo mantener gente en trabajos monótonos es el problema al cual nos enfrentamos. Se basa en el desarrollo de las personas en su propio ambiente de trabajo. Comenzamos a realizar un trabajo de mejora continua porque tenemos el convencimiento de que cuando las personas se comprometen, genera gran motivación, disminuyendo el nivel de ausentismo. El desafío era cómo preparamos a nuestro equipo de colaboradores para poder liderar a este equipo de trabajo con mejora continua. Notamos problemáticas de capacitación en este tipo de conducción, por lo cual estamos buscando capacitación externa que promueva actividades en equipo con metas constantes.
Carlos Bosch: nuestro equipo es de gente entre 25 y 35 años, valoran mucho el buen clima de trabajo. Desarrollamos eso a través de almuerzos, premios. Colocarlos en proyectos especiales, realizables, que le den cierta exposición ante la compañía.
Manejo de indicadores de gestión
Nicolás Redondo: los dividimos en tres áreas: control patrimonial, de costos y la actividad de servicio. Nos permiten saber el nivel de desvío que vamos teniendo, cuál es el costo de una actividad por bulto.
Carlos Bosch: medimos tres cosas: costo, servicio e inventarios. Cuando uno define un indicador lo primero que tiene que saber es qué es lo que quiere medir, es importante tener un plan de acción. Tener indicadores primarios (nivel de servicio) y secundarios (para observar donde esta generado el problema). Lo más útil es tener pocos indicadores que sean entendibles y claros, asociados a un plan de acción.
Daniel Bertera: en los últimos dos años tenemos mucha focalización en los indicadores de costo de transporte
Diego González: todo debe tener un indicador y debe estar medido. Lo importante es preguntarle a los clientes, accionistas y empleados, qué es lo que valoran y qué es lo que les gustaría que pasara. Con ello, armar una batería de diez indicadores, no más. Es importante que los indicadores sean generados por un sistema, para que la información sea rápida y confiable.
