Justificación, elección e implantación de sistemas

Los sistemas para la gestión integrada de las empresas, conocidos comercialmente como los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning – Planificación de los Recursos de la Empresa), son necesarios para tener todos los datos de la empresa, que pueden ser transformados en información (información son los datos integrados por (a los ojos de) el observador). Según el observador tendrán sentido, es decir, será información o no. Por ejemplo, un montón de datos de reparaciones de equipos, no tendrá significado (información) para alguien de marketing, pero serán datos útiles (información)  para alguien de mantenimiento. Lo mismo sucede con datos contables, comerciales, etc. El ordenamiento adecuado de la información nos permite armar un tablero de control de la organización (dashboard). Este control mediante indicadores (KPI – Key Performance Indicators), nos alerta de la evolución de los negocios; en síntesis, se gana o se pierde plata y donde hay que actuar.

Los sistemas ERP fueron importantes hace unos años (se los llamaba sistemas MRP- Manufacturing Resource Planning), son importantes hoy y ¡serán importantes siempre! Son los sistemas que permiten tener una gran base de datos (información) a compartir por toda la organización y análisis y procesamiento casi inmediato (business analytics). Al mismo tiempo esta información integra a la organización. Hoy, muchos de los sistemas de ERP-SCM tienen integrados funcionalidades de CRM (Customer Relationship Management), Big Data/analytics, JIT (just in Time), TQM (Total Quality Management), APS (Advanced Planning & Scheduling), TOC (Theory of Constraints), etc. Recordemos que: los sistemas pueden almacenar la información, pero solo las personas “integran” (dan forma, comunicación y energía) a la información en la organización. 

Las empresas no compran acrónimos, compran herramientas para mejorar sus procesos, que son el objeto de su negocio (core business) y para ello deben adoptar las metodologías, técnicas y procedimientos que mejor respondan a sus necesidades, para responder en tiempo y forma a los clientes. Luego de esta necesaria introducción para destacar la importancia de los denominados sistemas ERP y SCM, veamos algunos pasos que ayudan en la selección de la herramienta para desarrollar la estrategia de la organización. 

1 – Planificar  el proceso de adquisición de un sistema ERP como una decisión que hace a la estrategia de la empresa. Deben  participar todos los sectores de la empresa. 

2 – Comprender que el proceso es tiempo invertido para la competitividad de la empresa.

3 – Dedicar los mejores esfuerzos y recursos en la justificación, elección e implantación de lo que vulgarmente se dice “sistema”, pero en realidad es, “una herramienta para productividad y rentabilidad de la empresa”.

La elección de un software para la gestión de la empresa consta de 3 etapas: Justificación (J),  Selección(S) e Implantación (I). Su decisión además implica definir aspectos de hardware, comunicaciones, cambios de procedimientos y hasta cambios culturales en la interacción de las personas. Generalmente no se le da toda la importancia que merece y se lo considera como una simple compra de un software a cargo de sistemas, que tiene que convencer a los usuarios (lo que origina un gran fracaso en muchas empresas). Un software clase ERP (Enterprise Resource Planning) permite desarrollar la estrategia de una empresa. Dada su inversión económica y en recursos de la empresa, estos sistemas se renuevan cada 5 a 10 años. Por lo tanto es muy costoso no dedicarle la atención necesaria. Requiere un adecuado planeamiento, debido a que hay que seguir con el negocio en marcha de la empresa, al tiempo que se están invirtiendo horas y recursos para que el negocio siga en marcha en el futuro. Una parte de la atención estará puesta en todo el proceso J-S-I (Justificación, Selección e Implantación), por este motivo la implantación debe ser rápida; porque se está desviando la atención en el presente, para intentar ser mejores en el futuro. Como dice Alberto Levy: “cada vez es tarde más temprano”.

Antes de automatizar hay que simplificar los procesos, para ahorrar tiempo y costos. La motivación y el interés en un proyecto crecen al principio, tiene un pico de esfuerzos que se mantiene durante cierto tiempo y luego decae. Esto es casi una regla humana de toda actividad, por lo cual, el proceso completo  J-S-I, debe tener un cronograma estricto y una duración predeterminada. La participación de la dirección de la empresa debe estar presente en todo el proceso y aún después de implantado (mejora continua), para que los logros del esfuerzo sean permanentes.

Este proceso de simplificar antes de automatizar es fundamental para abaratar costos y ser más eficientes cuando se opere el sistema ERP. En inglés se lo conoce como el principio USA: Understand (Comprender), Simplify (Simplificar) y Automate (Automatizar). Es común ver empresas que compran un software ERP para continuar haciendo lo mismo, pero con un sistema computarizado. En los principios de la reingeniería, el artículo en la revista Harvard Busienss Review que hizo famoso a Mike Hammer, tenía por título “Reengineering work: Don´t automate, obliterate”, que traducido es “El trabajo de la reingeniería: no automatice, oblitere (obliterar: anular, borrar)”. El mensaje de ese artículo era: simplifique sus procesos, elimine lo innecesario, aproveche ahora en el momento del cambio  y recién después aplique los sistemas computarizados, automatice lo que es útil. Para que los sistemas ERP funcionen como integradores de la información en una organización, los integrantes deben conocer cómo impactan las acciones de cada uno en los demás. Saber cómo afecta a los demás cuando alguien se demora en una tarea o no actualiza información, ayuda a los cambios culturales y de procedimiento.

En el proceso de simplificar uno debe conocer muy bien el proceso, para saber qué es lo importante y qué no agrega valor al proceso. Si una organización es un conjunto de normas y procedimientos; a un sistema ERP lo podemos ver de idéntico modo. Un ERP nos está dando un (¿nuevo?) sistemas de reglas y procedimientos y una base de datos. Nuestro proceso mental de selección y agrupamiento transformará los datos en algo útil: información. Para ayudar a comprender el proceso se puede dibujar un diagrama de los procesos en estudio. Es útil que lo hagan en forma individual los integrantes del equipo de análisis y después se compare para ver qué entiende cada uno del proceso, antes de hacerlo en equipo, para identificar distorsiones cognitivas; generalmente resultan algunas sorpresas. Lo mismo se puede hacer para describir cada operación del proceso. Al finalizar esta etapa se sabe cuáles procesos se pueden mantener, rediseñar o eliminar. Muchas veces se mantienen  y se automatizan procesos ineficientes por desconocimiento.

En esta etapa se reacomodan los pasos de los procesos administrativos y productivos. El concepto de “célula de trabajo, es aplicable tanto en producción como en administración” (conceptos de JIT). Se analiza si algunos procesos puede ser tercerizados, mientras la empresa mantiene las funciones que son su objeto de negocio (core business). Todo lo que se elimine y simplifique serán menores costos y tiempo de implantación y mayor eficiencia operativa.

Ahora los procesos que son útiles se deben sistematizar y definir cuál es la información relevante. Los esfuerzo estarán dirigidos a lo necesario e importante y la implementación está focalizada.

1 – Para las Pymes es importante conocer los beneficios, para que inviertan lo que realmente es necesario. De lo contrario se lo considera un proyecto menor. Cuando es así, fracasa la implementación y el Sistema de Gestión (ERP), nunca logra los resultados pretendidos.

2 – Es conveniente que la propia empresa determine cuánto puede ganar con la implementación. ¡Genera compromiso en la gerencia!

3 -Un sistema ERP bien implementado y con resultados exitosos, es tan reconocido o más, que una certificación ISO 9000. Un ERP exitoso muestra una gerencia competitiva, integrada y eficiente.

Generalmente las empresas le piden al proveedor que demuestre cómo el software que desea vender logrará resultados que  justifiquen su compra. La justificación del proveedor siempre es muy general: 10% menos de inventarios, ciclos más cortos de compra, entregas más rápidas, etc. El proveedor nunca puede conocer su empresa, como la conoce quienes la dirigen y la operan, o le llevaría mucho tiempo, por lo cual a lo sumo tiene valores de referencia de otras implantaciones en empresas similares. “La propia Dirección de la empresa debe justificar en cada área, cómo mejorará su rendimiento al poder utilizar un sistema de gestión tipo ERP o SCM”. Este procedimiento lo puede realizar la propia empresa o contratar a una empresa externa que lo asesore en cómo puede cuantificar los beneficios. 

1 – Cada responsable de área tiene que calcular y justificar qué ahorros tangibles e intangibles logrará con la implantación del SW. Quién mejor que él, que conoce su trabajo, para saber dónde puede obtener los mejores resultados.

2 – Al haberse comprometido cada gerente con un resultado (un porcentaje de mejora), el gerenciamiento será mucho más proactivo durante la implementación, para que sea exitosa. Esto ayudará a que el proyecto cuente con los recursos necesarios y se le dé la mayor prioridad y reciba constante atención de los usuarios y de la dirección de la empresa. “La gerencia tiene que estar comprometida con el resultado de la implantación”

De la información recogida del mercado de aplicaciones de manera informal, se puede estimar que más de un 50% de las implementaciones en nuestro país no realiza un análisis pos implementación para conocer qué se logró con el sistema SCM-ERP o no están definidos los indicadores para medir la evolución. 

A veces parece como si el objetivo hubiera sido que el ERP esté instalado, en vez de tener el compromiso de que “opere eficientemente”. “La función de los indicadores no es mostrar si el ERP está bien o mal implantado; los indicadores de desempeño muestran la capacidad de la Dirección en gerenciar la empresa”

Si se llega a la etapa de Selección, luego de cumplir las etapas de “Comprender y Simplificar los procesos”,  y de haber justificado la inversión, la empresa tiene un claro entendimiento de que necesita, para el próximo paso: los requerimientos de la empresa

La empresa debe redactar un documento con los requerimientos de cada sector. No es una lista de deseos. Deben figurar los requerimientos generales, que hacen a los Factores Críticos de Éxito de la empresa y los específicos de cada sector. El listado debe ser exhaustivo pero no voluminoso. 

El consultor: Orienta, para que el proceso sea más rápido y más eficiente; no hace el trabajo de los demás. Los empleados de la empresa deben hacer la experiencia y quedarse con el  conocimiento (know-how). El consultor tiene que aportar su experiencia para que el proceso sea más rápido y con eficiente empleo de los recursos. “El consultor debe ser como un catalizador químico: que altera la velocidad de una reacción, sin tomar parte directa en ella”. 

El personal de la empresa debe estar entrenado en dos áreas muy importantes:

     1 – En el software y sus funcionalidades (lo da el proveedor del sw SCM-ERP) y siempre se realiza, de lo contrario no se podría operar el sistema.

     2 – En las interrelaciones de los módulos del sistema SCM-ERP, la funcionalidad de sus componentes y cómo impacta en la empresa esta nueva manera de generar y compartir información. Generalmente no lo da la casa proveedora del software y tampoco lo da la empresa, y queda la sensación de que es un programa de computadora en vez de una manera eficiente de hacer negocios. Para que esto no suceda se debe planificar una capacitación específica para la implementación: “Aprender no es un lujo. Es el modo en que las empresas descubren su futuro”. Arie P. de Geus –  Ex Director de Recursos Humanos -Royal-Dutch Shell Group

Al evaluar el costo de compra de un SCM o ERP, se debe realizar el cálculo del Costo Total de Adquisición (y no solamente la suma de hardware + software). Esto es el costo operativo y de mantenimiento, clase de garantía y soporte técnico, tiempos de respuesta, etc., en lo que estiman de vida útil del sw y hw. Finalmente, para ayudar a que se cumplan los tiempos y los costos del proyecto, el alcance del mismo (scope) debe estar claramente explicitado y acordado  para evitar conflictos en la ejecución y  tareas agregadas frecuentes (“scope creep”).