Hoy en día, el contexto económico que conocemos en Argentina tiene un impacto fuerte sobre las empresas industriales, tanto nacionales como extranjeras; aumento de costos, volatilidad de la demanda y restricciones a las importaciones son algunos factores que dificultan la gestión de sus cadenas de abastecimiento y, como consecuencia, refuerzan la necesidad de buscar continuamente yacimientos de productividad y optimizar las operaciones para limitar la pérdida de rentabilidad. Sin embargo, esta búsqueda desenfrenada de recomponer el ROI (retorno sobre inversión), buceando en el más mínimo detalle de la estructura de costos, puede acarrear una contrapartida: aplicar optimizaciones locales mientras la verdadera optimización se debe generar a un nivel más alto de la cadena de suministro. Enfocándonos en el caso de las cadenas logísticas que contemplan una etapa productiva (es decir una gran mayoría), ocurre a menudo constatar un cierto desalineamiento entre la función productiva y el resto de la cadena de abastecimiento. Por ejemplo, cuando, bajo la presión de reducir los costos, un Gerente de Planta decide aumentar los tamaños de lote para tener un costo de producción unitario más bajo, sin necesariamente tener en cuenta el impacto en cuanto a niveles de inventario, flexibilidad operativa y nivel de servicio. En este artículo, vamos a subrayar lo crítico que es integrar la función productiva dentro de la cadena de suministro para lograr los objetivos generales de la empresa.
ALINEAR ESTRATEGIAS
El primer paso que se debe dar consiste en alinear, dentro del marco de la cadena de suministro, las estrategias comerciales y productivas. Por ejemplo, una política comercial apuntando a altos niveles de servicio debería necesitar de una estrategia productiva con un importante grado de flexibilidad (excluyendo la variable inventario de la ecuación) y un horizonte congelado reducido. No obstante, tal estrategia productiva va a generar costos de producción superiores a los que se tendrían en una situación menos demandante en términos de capacidad de reacción. Encontrar un punto de equilibrio entre la estrategia comercial y sus implicancias para el aparato productivo es una primera clave para lograr integrar la función productiva a la cadena de suministro.
FORMALIZAR ACUERDOS DE SERVICIO
Es una práctica muy recomendable consensuar un acuerdo de servicio entre las áreas de Manufactura, Supply Chain y Comercial. Un tal acuerdo permite traducir el alineamiento estratégico (políticas de servicio, de inventario y productiva) en reglas de gestión para todas las áreas. En general, en un acuerdo de servicio (Service Level Agreement, en inglés) se definen el propósito y el alcance del mismo (proceso, perímetro, áreas involucradas), los roles y responsabilidades de cada área y las reglas de operación. Por ejemplo, un típico acuerdo de servicio entre el área Supply Chain y el área de Manufactura describe el proceso de planificación (etapas / reuniones), los parámetros de la operación (lead-times, periodos congelados…), las reglas operativas (ej. cantidad de cambios por periodo), la información a generar / intercambiar y sus canales de comunicación tal como la metodología y las herramientas de trabajo. Además, y con el fin de asegurar la efectividad del acuerdo, se aconseja consensuar un conjunto de indicadores de performance (Key Performance Indicators, en inglés) para que un área pueda medir a la otra. Por ejemplo, el área de Supply Chain podría medir el cumplimiento del plan de producción y el área de Manufactura la tasa de disponibilidad de insumos (estas medidas cruzadas debiendo ser analizadas y acompañadas por planes de acción compartidos).
ADAPTAR LOS PROCESOS DE PLANIFICACIÓN Y LA ORGANIZACIÓN
Para lograr una integración efectiva de las operaciones productivas en el conjunto de la cadena de suministro, es imprescindible adecuar los procesos de planificación de la demanda y del suministro vía el involucramiento del área industrial en la toma de decisiones. Por ejemplo, muchas empresas podrían apalancar la práctica de Sales and Operations Planning (S&OP), que traduciré aquí como planificación integrada de las ventas y operaciones. El objetivo es básicamente lograr la alineación de los planes de demanda y de suministro y poder evidenciar la necesidad de acciones para lograr los objetivos generales de la empresa. Por ejemplo, vía el proceso S&OP, se realiza de manera mensual un análisis de capacidad del aparato productivo, tomando en cuenta la última señal de demanda validada entre las áreas comerciales y de planificación, lo cual permite anticipar posibles desvíos entre la capacidad instalada y la capacidad requerida. Sin una adecuada integración de la producción a la cadena de suministro, la única variable de ajuste consiste en reaccionar, lo que acarrea costos mayores en comparación con lo que la facultad de anticipar puede permitir. En adición, definir la estructura organizacional que va a dar vida a estos procesos de planificación (y de ejecución) es de una importancia crucial para lograr un equilibrio de poderes dentro de la cadena de suministro. Lo que se ve en general es que las funciones de planificación y programación de la producción están bajo la responsabilidad del área de Supply Chain, y colaboran con el área de ingeniería (Procesos / Producto) y los supervisores de producción (que responden al área de manufactura). Esta disociación permite evitar que el responsable de la definición del plan de producción (en el sentido largo) sea la misma persona que responde por la ejecución del mismo, lo que puede inducir un cierto sesgo a la hora de asegurar el cumplimiento.
SISTEMAS Y VISIBILIDAD
Aunque pueda parecer de menor importancia en comparación con los factores de éxito que mencionamos antes, la integración de la función productiva a la cadena de abastecimiento termina de cumplirse cuando los sistemas de información de ambos están lo suficientemente sincronizados y alineados para que exista una visibilidad extendida sobre la ejecución de las operaciones. Por ejemplo, un programador de la producción debería tener visibilidad más allá del inventario de insumos en planta; tanto como un analista de Servicio al Cliente tendría que saber cuándo un producto pedido en Make-To-Order debería salir de la línea de producción.
LA INTEGRACIÓN COMO FACTOR CLAVE DE ÉXITO
Hemos explicado brevemente en este artículo que producción y cadena de abastecimiento operan a veces de manera independiente, cada quién buscando una optimización limitada a su propio perímetro. La integración de ambos es seguramente un factor clave de éxito para la empresa en conjunto. Alinear estrategias, implementar acuerdos de servicio, adaptar los procesos de planificación y la estructura organizacional, ganar en visibilidad vía el uso de sistemas integrados son unos de los elementos claves en el camino hacia la integración de la función producción a la cadena de suministro.
(*) El autor es Ingeniero en Logística diplomado del Instituto Superior de Estudios Logísticos (Universidad de Le Havre, Francia). Trabajó en el Center for Supply Chain Excellence de Johnson y Johnson para Europa, Medio Oriente y África. Se desempeña como Consultor en Supply Chain para la empresa LOGYT, dedicándose a proyectos de optimización de las cadenas de suministro de sus clientes.
Marcela Vincenti
