En primer lugar compartiremos una reflexión sobre los términos planteados por Énfasis para reflexionar sobre el tema: El factor humano en la cadena de abastecimiento. Quedará claro porque adoptamos un título emparentado pero diferente.
Inmediatamente haremos un enfoque inductivo a partir de unas pocas experiencias ilustrativas. Para terminar, intentaremos sacar alguna conclusión, aunque sea provisoria, subjetiva y discutible. No pretendemos dar un análisis incontrovertible sobre la realidad sino una visión vivencial y personal, destinada a disparar reflexiones de cada lector sobre un tema sobre el que cada uno tiene sus propias vivencias y percepciones. Espero contribuir a que podamos hacerlas confluir en mejores prácticas más explícitas.
La gente
Factor humano suena frío. Estamos hablando de gente, de la gente trabajando, del objeto de toda actividad económica y que somos nosotros mismos. Algo diferente a hablar de capital, máquinas o instalaciones. No somos solamente un medio ni un factor de costo más.
De acuerdo a mi visión y experiencia, en general -pero muy en particular para la logística- la gente, ese factor humano, es el que hace la diferencia entre una logística buena y una de excelencia, en la medida en que se interrelacionen de forma más confiable, proactiva y eficaz. Además la gente es (somos) el factor más complejo, más aun si la consideramos sistémicamente, es decir en su conjunto e interactuando recíprocamente entre sí y con los otros factores.
Por todo lo anterior, me parece que hablar de gente es más claro, directo y abarcativo.
Logística y Supply Chain Management
Hemos hablado de Logística y la temática se plantea a partir de un tema algo diferente: Supply Chain. Profundicemos un poco las similitudes y diferencias entre éstos conceptos. La logística admite varias definiciones y alcances. Pero todos están dentro de un entorno chico. En todos los casos es un concepto aplicable a la empresa, a empresas cada vez más diversas. Plantea mirar con una visión integradora a sus áreas internas con las que la logística se interrelaciona (comercialización, finanzas, etc.) a una serie de tareas propias (gestiones de depósitos, de transporte, de inventarios, etc.) y a las empresas vinculadas (proveedores, clientes). El logista incorpora a su análisis a proveedores (y a proveedores de proveedores) y a clientes (y a clientes de clientes). Su alcance de visión es necesariamente más amplio que su alcance de acción.
El concepto de Supply Chain Management (en castellano, Gestión de la Cadena de Abastecimientos o de Suministros) se plantea como una generalización del concepto de Logística. ¿Hacia dónde? En cuanto al alcance, el entorno de respuestas es bastante amplio: para algunos incluye Comercialización o parte de las TIC. Por otro lado, en nuestra realidad concreta, hay Gerentes de Supply Chain se parecen a los Gerentes de Logística que los precedieron. Otros incorporan también la Producción, sobre todo cuando ésta está vinculada a la decisión de comprar o fabricar adentro.
Una digresión personal: Hace no tanto escuchaba a -quizás- el más notorio de los popes de la Logística, convertido ahora al Supply Chain Management (SCM) explicar un cuadro en el cuál caracterizaba los componentes del SCM. El cuadro era amplísimo. Le pregunté cuáles funciones de la gestión de la empresa quedaban afuera. «Ninguna.» Ni tanto ni tan poco. Nadie es todólogo ni genio universal.
Por todo esto nos referiremos aquí a la Logística, más restringida pero más claramente definida y más utilizada en éstas latitudes. La SCM enfatiza una visión necesaria para los logistas: ver hacia atrás y hacia adelante de nuestra cadena productiva, ya no como una cadena de empresas sino como un entramado, una red de empresas que se vinculan con la nuestra y entre sí.
La CSCMP, la asociación norteamericana de practicantes del SCM se llamaba anteriormente CLM, que se traduce laxamente como asociación de logística (norteamericana). Los temas que abordan han cambiado más por el cambio del tiempo (por ej. mayor presencia de la tecnología) que por una amplitud mayor que venga dada por el pasaje de la logística al SCM.
La logística y la gente
Terminando este primer análisis, me referiré al vínculo entre ambos: la logística y la gente que trabaja en ella. Simplemente, reafirmo -después de haberlo observado en muchos casos- que la diferencia entre una logística buena y una de excelencia la da la gente, la forma en que se interrelacionan entre ellos y con sus proveedores y clientes. Esa gente, además, es la que define y opera los instrumentos que usa (tecnología, know how, instalaciones, máquinas).
En la logística son fundamentales las interrelaciones entre los que la practican, tanto entre sí cómo con otras áreas. Porque estas interrelaciones son frecuentes y variadas y también porque la logística es más reciente y menos comprendida que otras funciones como Producción, Administración o Finanzas.
Una analogía servirá para aclarar: Los holandeses se dedican al comercio con el mundo, en gran medida a través de su principal puerto, sin que los demás hablen su idioma. No tienen más remedio que aprender los idiomas de los otros (inglés, claro, pero también francés, alemán y muchos otros).
De la misma manera, los logistas debemos entender «los idiomas» de los comercializadores, productores, administradores, etc. Por ejemplo, entender por qué el que produce quiere lotes grandes, el que comercializa quiere mucho stock de seguridad y el financiero no quiere ninguna de las dos cosas. En este caso y en muchos otros, es el logista el que buscará los equilibrios, las soluciones de compromiso con las que todos puedan vivir.
Historias vividas
Caracterizados algunos aspectos del tema, compartiremos historias vistas y vividas en diferentes empresas (modificando circunstancias para que éstas no sean reconocibles) para contribuir a una construcción colectiva de mejores prácticas. Es el lector el que verá si, como espero, estas historias le evocan otras propias.
- Una empresa tiene un proceso secuencial de operaciones desde la compra a la entrega, pasando por producción y las operaciones del centro de distribución. Los sectores intervinientes no se comunicaban bien entre sí.
Se formó a la gente para superar esto, se hicieron rotaciones internas horizontales, pensadas en función tanto de las necesidades de la empresa como en las competencias y preferencias de la gente. Se incorporaron jóvenes de buen nivel y proactivos para sustituir a personal que se jubilaba. Años después la comunicación interna ha mejorado y la empresa encara nuevos desafíos.
- Otra empresa rotaba horizontalmente en forma continua a jóvenes promisorios. Sus tareas tienen un ciclo anual. Entre rotaciones sucesivas, con frecuencia pasaba menos de un año. Funciona como escuelita pero los más talentosos no tenían la oportunidad de aprender a llevar adelante mejoras basadas en el conocimiento. A los pocos años, las jóvenes promesas optaban por irse de la empresa.
- Un proveedor ofreció una coima a un empleado. Su gerente evaluó la situación y prescindió del proveedor. Se produjo una crisis, pero se conjuró. La moral de los empleados mejoró y su proactividad aumentó. Al poco tiempo, el gerente general llamó al gerente a su despacho y lo felicitó. En un momento bromeó cómplice: «ese proveedor se equivocó: la coima hay que ofrecerla más arriba». El gerente no sonrió y lo miró fijo, sorprendido. El gerente general, turbado, cambió de tema. Al poco tiempo se distribuyeron los bonus anuales. El del gerente en cuestión fue inesperadamente alto. Al tiempo, el gerente eligió irse de la empresa.
- Un jefe fue despedido. Los dos mejores empleados del sector fueron puestos a competir explícitamente por la posición vacante. Todos se enteraron, ganó uno de los dos, no siempre con buenas artes. El otro fue echado poco después. Unos meses más tarde echaron al nuevo jefe.
- Una empresa funciona con muchos niveles de decisión, inconexos entre sí. Arriba se decidían cambios con información insuficiente, que se comunicaban mal y se implementaban peor. Abajo nadie proponía nada. Como parte de un proceso de formación vía coaching, se formaron grupos multinivel para trabajar sistemáticamente sobre temas relevantes. Trabajaron codo a codo el gerente general, gerentes, jefes, técnicos y operarios, seleccionados por su proactividad. En pocos meses produjeron propuestas fundamentadas que se aprobaron en el directorio y se implementaron exitosamente. El proceso de cambios no se detiene y ahora funciona en forma eficaz y creativa, ya sin asesoramiento externo.
¿Círculo virtuoso o círculo vicioso?
Los ejemplos se pueden multiplicar.
La gente puede ser la causa de los problemas o la condición para su resolución. La diferencia se origina en matices que llevan la acción de un grupo humano, de una empresa, de una cadena de abastecimiento, a transformarse en un círculo vicioso o en uno virtuoso.
Depende, en gran medida, de cómo se creen las condiciones que estimulen o, por el contrario, que dificulten que la gente se interrelacione para definir y resolver coordinadamente y en equipo, sus tareas prioritarias.
Interrogantes finales:
- ¿Qué otros ejemplos podría poner?
- ¿Cómo podemos lograr que los logistas estén más satisfechos en su trabajo y sean más proactivos?
Marcela Vincenti
