Las tensiones que se presentan en la operatoria diaria de una organización, sea cual sea su tamaño o actividad, presionan en forma negativa sobre el alineamiento de los procesos con la estrategia (es decir, con la propuesta de valor que la empresa ofrece a sus clientes), induciendo desvíos que erosionan la capacidad de generar beneficios que ofrece la estructura de la compañía. Por ello, es necesario contar con herramientas que permitan monitorear en forma constante el desempeño de las distintas áreas (en cada uno de los niveles de decisión que las mismas contemplen) para corregir los desvíos mencionados en la forma más inmediata posible. Los indicadores de desempeño constituyen la mejor de dichas herramientas (en la medida en que estén adecuadamente definidos) ya que pueden brindar una visión diaria del avance de actividades, señalando tanto las variaciones que se hayan producido como las acciones correctivas que deban tomarse.
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Robert Kaplan y David Norton, dos académicos norteamericanos, diseñaron a mediados de la década de 1990 una metodología de medición del desempeño de las empresas en relación con su estrategia, a la que denominaron Balanced Scorecard, conocida también como Cuadro de Mando Integral en el mundo de habla hispana. Basado en la metodología japonesa Hoshin Kanri, el Cuadro de Mando Integral contempla cuatro perspectivas para definir y agrupar los indicadores:
• La Perspectiva Financiera: es el punto de vista tradicional aplicado en el control de gestión, basado fundamentalmente en la información contable y financiera extraída de los sistemas de información de la compañía.
• La Perspectiva del Cliente: contempla indicadores que permitan medir el impacto de la estrategia seleccionada en la adquisición de nuevos clientes y la fidelización de los existentes.
• La Perspectiva de los Procesos Internos: este enfoque pretende monitorear la eficacia y eficiencia de los procesos de la empresa en el logro de las metas establecidas.
• La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: requiere indicadores que controlen el nivel de actualización de la empresa a nivel de tecnología, conocimientos y mejoras en su sistema de gobierno para asegurar su sostenibilidad y sustentabilidad en el corto, mediano y largo plazo.
La incorporación de estas perspectivas tiene por objeto obtener un panorama completo de la gestión de la empresa, teniendo en cuenta todos los factores que puedan afectar en forma positiva o negativa en el funcionamiento del tren de engranajes que constituyen los distintos sectores de la misma, apuntando no sólo a corregir eventuales desvíos con respecto a las metas, sino a identificar oportunidades de mejora que potencien la capacidad de la compañía de generar valor para todos los grupos de interés. Con respecto a este último punto, algunos autores proponen incorporar otras perspectivas, como la del nivel de satisfacción de los empleados o la relación con la comunidad.
ELABORACIÓN DE LOS INDICADORES
Si bien una metodología completa para la elaboración de indicadores excede el marco de esta nota, debemos mencionar dos factores básicos en el proceso de su construcción:
• Que se definan en cascada, partiendo de los objetivos estratégicos de la empresa para ir alcanzando gradualmente los procesos operativos.
• Que se elaboren a partir de los factores críticos de éxito en cada uno de esos niveles (para algunos indicadores será necesario también considerar los factores de riesgo).
Como definición de “Factor Crítico de Éxito” se puede dar la siguiente: “Lista de situaciones o aspectos del desempeño organizacional que determinan una marcha saludable, vital y positiva de una organización (1)”.
TIPOS DE INDICADORES
En general suelen clasificarse los indicadores de desempeño en dos grandes grupos: leading indicators y lagging indicators. Esta distinción apunta a separar aquellos indicadores que permiten identificar la acción a seguir (lead) de aquellos que solamente brindan información histórica (lag). El problema con esta clasificación es que muchos indicadores suelen caer en las dos categorías, lo que la vuelve ambigua y algo confusa. El Ministerio de Industrias del gobierno de Australia, en un documento sobre las mejores prácticas en la elaboración de indicadores, propone una configuración más rigurosa de los indicadores de desempeño, distinguiendo los siguientes tipos:
1. INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO (KPI: Key Performance Indicators): Estos indicadores son no financieros y se controlan diariamente en la organización, a veces en un régimen de 24/7. Un KPI debe estar vinculado a uno o más de los Factores Críticos de Éxito en una empresa (en general se da el segundo caso). En aquellas compañías que han implementado el Cuadro de Mando Integral, los KPI cruzan a todas las perspectivas y su condición más significativa es que permiten identificar el responsable de tomar las acciones correctivas que ajusten eventuales desvíos con respecto a los valores establecidos como meta.
2. INDICADORES DE DESEMPEÑO (PI: Performance Indicators): Los PI no se encuentran vinculados, en general, a Factores Críticos de Éxito, sino a Factores de Éxito, es decir, condiciones de segundo nivel. Son no financieros, y en muchos casos se definen específicamente para medir el desempeño de un proceso o departamento determinado. Pueden ser controlados diariamente, semanalmente o en períodos más largos, pero siempre se muestran en forma conjunta con el historial de varios meses anteriores (12 o 15). Siempre se pueden vincular con un equipo o responsable específicos.
3. INDICADORES CLAVE DE RESULTADO (KRI: Key Results Indicators): Este tipo de indicador cubre, esencialmente, un período de tiempo más largo que los Indicadores Clave de Desempeño (KPI), es mayoritariamente financiero y tiene la característica de ser el resultado de múltiples acciones o procesos interrelacionados.
Como ejemplos de los KRI se pueden mencionar:
• Resultado neto antes de impuestos
• Rentabilidad de un determinado cliente o grupo de clientes
• Retorno sobre el capital invertido
• Nivel de satisfacción de los clientes
Estos indicadores brindan información acerca de cómo se ha desempeñado la organización, pero no dan pistas sobre las acciones que deben tomarse para mejorar dicho rendimiento.
4. INDICADORES DE RESULTADO (RI: Results Indicators): Pueden ser financieros o no financieros, pero siempre son el resultado de una suma de actividades. Normalmente abarcan períodos de tiempo superiores a una semana e indican lo que pasó, pero no permiten determinar la acción correctiva a adoptar si se detecta un valor no deseado. Como ejemplos se pueden citar: Nivel de utilización de máquinas en una planta fabril, total de ventas por semana, ganancia neta por línea de producto.
¿CUÁNTOS INDICADORES UTILIZAR?
Un aspecto que siempre preocupa a quienes deben afrontar la tarea de elaborar los indicadores de desempeño de una organización es el de establecer cuál es la cantidad adecuada de indicadores. A partir de esta clasificación, se puede establecer una regla al respecto: existe consenso en que una relación de diez KPI, diez KRI y ochenta indicadores distribuidos entre PI y RI (lo que se conoce como la regla de 10/80/10) permite un control eficiente de la gestión de todo tipo de empresa, sin importar su tamaño.
(1) (KPI Manual: A practical guide for the best practice development, implement and use of KPI – AusIndustry 1996.)
(*) El autor es Especialista en Supply Chain de Deloitte.
Marcela Vincenti
