A partir de más de 150 proyectos en consultoría, podemos asegurar que gran parte de las empresas no ha logrado generar una integración armoniosa entre la estrategia, finanzas y la planificación de las operaciones, que vaya mostrando constantemente el impacto en la última línea, y menos aún desarrollar e implementar un sistema formal para la ejecución de dicha estrategia integrada. Ejemplo de esto son los presupuestos anuales rígidos y con escasa relación con la estrategia.
PLANIFICACIÓN INTEGRADA DE NEGOCIOS
El diagnóstico anterior, resulta más interesante aún si se tiene en cuenta que existen factores objetivos que deben ser considerados por toda empresa que desee ser competitiva. Entre los factores de mercado, se destacan:
• Commoditización de los productos y necesidad de identificar y desarrollar nuevos atributos de valor (Los atributos de valor son las funcionalidades de productos/servicios que tienen impacto en el beneficio económico del cliente, en inglés «ValueBasedModeling and Segmentation»).
• Aumento en la volatilidad de demanda.
• Aumento de la complejidad de las redes logísticas (cadenas logísticas mundiales, externalización de la fabricación y de las operaciones logísticas, aumento en el número de SKUs).
• Volatilidad de los costos de entrada (materia prima, energía, etc.).
• Relaciones no lineales entre costos, precios y nivel de actividad. Y diferentes tipos de impulsores de costos (algunos costos que varían con el volumen, otros con el tiempo y otros con eventos).
Considerando que cada uno de los factores anteriores añade un elemento de complejidad a la organización, no es de extrañar lo complejo que pueda resultar entender las implicancias en los estados financieros de las diferentes decisiones de negocio.
La «Planificación Integrada de Negocios»(IntegratedBussinesPlanning) consiste en establecer un plan de negocios integral y dinámico, el cual supera y reemplaza al proceso «Planeación de Ventas y Operaciones» (S&OP), pues está basado en un plan integrado de ventas, suministro, producción, logística y finanzas. Este plan de negocios mejora la alineación de negocio, y en forma cuantitativa permite distinguir y evaluar tanto a los impulsores de rentabilidad del negocio como también otorgar visibilidad y seguimiento de la ejecución de la estrategia.
IBP permite, a través de un profundo conocimiento de la compañía y del mercado, evaluar cuantitativamente el impacto en el Estado de Resultados (a partir del estudio de la utilidad neta, flujo de caja, retorno de los activos, o cualquier otra de las líneas ), de las diferentes estrategias competitivas tales como:
• Variaciones en el Line FillRate
• Variaciones en la política de inventario
• Variaciones en los precios de ventas
• Reducción de los tiempos de ciclo de la cadena de suministro
• Incorporación/eliminación de un centro de distribución
• Evaluación de ofertas de proveedores
• Cambios en los turnos de producción
• Sustitución de productos
• etc.
MEJORAR LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS
Un desafío clave para lograr evaluar las diferentes estrategias, consiste en aumentar la agilidad de la organización para evaluar escenarios, de modo tal de cuantificar el impacto financiero, la sostenibilidad y riesgo de negocio, logrando con eficiencia responder a los cambios del entorno y del negocio.Para comprender en profundidad el concepto IBP, resulta útil basarse modelo de madurez de finanzas/rentabilidad desarrollado por el profesor PhD George E. Manners de la Universidad de Kennesaw. Un resumen de los niveles más avanzados de madurez es el siguiente:
Nivel 4
• Realizar una planificación de ventas e ingresos basada en atributos de valor (impulsores).
• A través de la ingeniería de procesos, modelar las interrelaciones y restricciones de las diferentes entradas (insumos)/procesos / salidas (productos) del negocio (input/throughput/output, ITO en inglés). Incorporar un conjunto de impulsores de costos en el modelo (basados en relaciones causa-efecto).
• Traducir las proyecciones de ventas en planes operativos.
Nivel 5
• Incorporar los «costos de desplazamiento» (costos de oportunidad) en los recursos con limitación de capacidad. De modo de identificar, ¿cuáles son los recursos con mayores costos de oportunidad?, ¿dónde se debiese invertir primero el capital?, ¿en qué recursos debiésemos ir al mercado para agregar capacidad (externalizar), y cuáles deben ser mejorados internamente?
• Simultáneamente optimizar el sistema ITO en términos de todos los flujos del sistema (mix de productos, aprovisionamiento, utilización de los recursos, etc.).
Nivel 6
• Dada la variabilidad en el tiempo en la demanda, en los precios, o en la disponibilidad / productividad de los recursos, la capacidad de optimizar el sistema en múltiples períodos de tiempos. Una empresa en este nivel de madurez sabe exactamente como simultáneamente optimizar la producción (y el mix de productos), la compra/fabricación anticipada de inventario, y las paradas de máquina, en cada período de tiempo a través del horizonte de planificación.
• Generar proyecciones dinámicas para los costos operacionales y de capital.
• Estimar la rentabilidad financiera por producto, cliente, canal, región, etc.
El desafío de elaborar planes de negocios y mix de productos más rentables, es en esencia la metodología de la economía marginal ante diversas restricciones (cuellos de botella móviles, que cambian al variar el mix de productos). A su vez el estudio de los costos de oportunidad resulta fundamental para las decisiones de precio («capacitymanagement») y proporciona una alternativa para ajustar las prioridades y lograr la correcta asignación de los recursos (comprar/fabricar, decisiones de abrir/cerrar, aumento/disminución de inventario, etc.).
Dicho lo anterior y de modo complementario a las metodologías descritas, mediante IBP se introduce el concepto de costo de desplazamiento (valor de oportunidad). Su explicación es la siguiente: suponga tres tipos de actividades «A», «B» y «C», donde el impacto de realizar la una u otra actividad tiene implicancias en la utilidad de una compañía. A modo de ejemplo suponga que realizar la actividad «A» sobre la «B» causa una disminución de la utilidad y de forma simultánea la realización de la actividad «A» sobre «C» causa un aumento de la utilidad. Dado que, en general, existe un trade-off entre la realización de actividades, se hace necesario un análisis cuantitativo del desplazamiento de las mismas. Se define Valor de Oportunidad como:
• Valor de Oportunidad de A = (ingreso marginal de A) – (costo marginal de A) – Suma (utilidad de B desplazada por acción A) + Suma (utilidad de C habilitada por la acción en A)
Suponga una Empresa Papelera (EP) que posee una máquina papelera, utilizada a máxima capacidad, que produce dos tipos de productos, un papel «A» con un ingreso de 800 USD/Tons y costo de ventas de 500 USD/Tons y un papel «B» con un ingreso de 600 USD/Tons y costo de ventas de 400 USD/Tons. Adicionalmente se tiene que la tasa de producción de «B» es tres veces la de «A». ¿Cuál es el beneficio marginal de vender una unidad más de «A»? Dado que la máquina se encuentra operando a máxima capacidad, si se desea vender una unidad más unidad de «A», se tiene que necesariamente reducir la producción del producto «B», de este modo el Valor de
Oportunidad del Papel «A» viene dado por:
Valor de Oportunidad de A = (800-500) – (600-400)*3 = – USD 300
Los valores de oportunidad negativos, indican que la producción de una unidad adicional del Papel «A», disminuye la utilidad neta (en USD 300). Por lo cual, resulta conveniente utilizar la capacidad de la máquina para el producto más rentable, el Papel «B».
(*) El autor es Socio de River Logic para Latinoamérica
Marcela Vincenti
