Respuestas más sofisticadas a desafíos recurrentes

Una tendencia se define como una orientación en una dirección determinada. Hablar entonces de tendencias en torno a la gestión de las cadenas de abastecimiento requiere entender los desafíos que vienen enfrentando las organizaciones a la hora de proveer los productos y servicios requeridos por el consumidor final y qué se está haciendo al respecto, de forma tal de reducir costos e inventarios, mejorar la disponibilidad de producto, aumentar la satisfacción de clientes y demás stake holders, pero principalmente, generar valor para los accionistas. Las tendencias más importantes cuentan con dos características principales. La primera tiene que ver con el potencial de generar un alto impacto en la rentabilidad de las organizaciones. Una práctica, metodología o herramienta que no posea esta cualidad no tendrá suficiente relevancia para volverse una tendencia. La segunda razón por la que estas cuestiones se convierten en tendencias radica en la dificultad de implementarlas de forma exitosa, lo que implica que el trabajo en estas áreas requiere de esfuerzos que se extienden en el tiempo. En línea con esa última idea, algunas de las conclusiones que surgen en diferentes estudios como el informe de tendencias en logística y transporte realizado por EY en 2012 («Logistics transformation: Navigating the supply chain value curve») y el reciente reporte de junio de 2013 del Global Supply Chain Institute de la University of Tennessee at Knoxville («Game-changingtrends in supply chain») es que, a la hora de gestionar las cadenas de abastecimiento, mientras los principales desafíos que las compañías vienen enfrentando en la última década no han cambiado demasiado, las respuestas a estos se han vuelto cada vez más sofisticadas. Cuando un alumno le comentó sorprendido a Albert Einstein que las preguntas del examen de física habían sido las mismas que las del año pasado, Einstein le contestó: «Sí, pero este año las respuestas son diferentes». Esto mismo sucede con las tendencias en la gestión de la cadena abastecimiento en la última década. Un paper publicado por académicos de la Michigan State University en 2000 establecía diez «mega tendencias» en torno a la gestión de las cadenas de abastecimiento («Ten Mega Trends That Will Revolutionize Supply Chain Logistics»). El estudio elaborado por la Universidad de Tennessee retoma el análisis de estas mega tendencias, evaluando el estado actual de cada una de ellas a través de encuestas realizadas a más de 160 profesionales en supply chain management.

1. De Customer service a Customer relationship management (CRM): La definición de estándares en las funciones de Customer Service llevó a muchas compañías a brindar el mismo nivel de servicio a todos sus clientes, fijando también objetivos estándar en aspectos como entregas a tiempo, cantidad de reclamos, cantidad de entregas semanales, etc. Sin embargo, las organizaciones que comenzaron a medir la rentabilidad generada por cada cliente entendieron rápidamente que los costos incurridos en servir no podían ser los mismos para todos. Las compañías que más han evolucionado en la gestión de las relaciones con los clientes desarrollan metodologías de segmentación alineadas a la estrategia organizacional, de forma tal de ofrecer productos diferenciados y definir, ya no sólo un nivel de servicio diferente, sino configurar una supply chain específica para cada cliente o segmento.

 

2. Supplier Relationship Management (SRM), de relaciones confrontativas a relaciones colaborativas: Los beneficios de desarrollar relaciones colaborativas con proveedores clave pueden ser significativos, mejorando niveles de servicio y disminuyendo lead times e inventarios, al mismo tiempo que se reducen costos, se incrementa el margen y la competitividad. No obstante, establecer tales relaciones no resulta una tarea simple. Culturas organizacionales diferentes, desconfianza y objetivos comunes en el corto plazo pero no así en el largo plazo son algunas causas del fracaso en profundizar la colaboración cliente – proveedor. Como procesos espejo, SRM y CRM proporcionan vínculos críticos para conformar la cadena de abastecimiento extendida, excediendo las operaciones internas de una organización. Sin embargo, actualmente las compañías realizan mayores esfuerzos en establecer relaciones colaborativas con los clientes más importantes que con los proveedores clave, según refleja el mencionado estudio realizado por EY en 2012.

3. Del cambio incremental a una estrategia ágil y adaptativa: La investigación de la Universidad de Tennessee muestra que sólo el 16% de las empresas encuestadas poseen documentada una estrategia para la cadena de abastecimiento. Peor aún, muchas de estas compañías basan su estrategia sobre experiencias asociadas a acciones y lineamientos que resultaron exitosos en el pasado. Los vaivenes de las principales economías, la irrupción de nuevas tecnologías, mercados y cadenas de abastecimiento cada vez más globalizadas (incluso bajo las restricciones coyunturales sobre el comercio exterior en la Argentina) requieren desarrollar capacidades de toma de decisiones para adaptarse de forma rápida y flexible a cambios cada vez más impredecibles. Desarrollar estrategias ágiles implica comprender que en cierto punto, las organizaciones no compiten como entidades individuales, sino que la competencia se da a nivel de supply chains. Establecer una capacidad de respuesta ágil requiere  poder coordinar operaciones con proveedores y clientes para reaccionar y adaptarse con rapidez a cambios no previstos en la demanda y el abastecimiento.

4. Del foco funcional a la integración de procesos: Frecuentemente las organizaciones que están enfrentando los desafíos de integración de la cadena de abastecimiento suponen el desarrollo de relaciones colaborativas con proveedores y clientes como los principales problemas, sin considerar que el desafío central puede resultar el de la integración inter-funcional dentro de las cuatro paredes de la compañía. Este problema causa que funciones internas de la empresa entren en conflicto, compitan una con la otra y actúen desincronizadamente, reduciendo la capacidad de generar valor tanto para los clientes como para los accionistas. Enfrentar los problemas de la integración inter-funcional requiere atacar las diferentes causas posibles como el modelo operativo de la organización (seguramente pensado para favorecer la excelencia de las distintas funciones, pero sin considerar la conexión entre ellas), el escaso alineamiento de las métricas que puede generar conflictos entre funciones, la cultura de colaboración inter-funcional existente y la falta de herramientas y tecnología que faciliten la colaboración. Por otro lado, el concepto de la integración inter-funcional no es estático. No es un estado que se alcanza, sino una capacidad que debe desarrollarse para permitir una evolución continua. Un ejemplo de esto es el proceso de Sales & Operations Planning (S&OP). Inter-funcional desde su nacimiento, ha perseguido el objetivo de sincronizar los procesos de planificación de demanda y abastecimiento, pero su evolución (conocida por varios nombres como Integrated Business Planning – IBP – y Advanced S&OP entre otros) ha incorporado el alineamiento a procesos de integración con proveedores y clientes, el planeamiento financiero y el planeamiento estratégico.

5. De métricas sesgadas y artesanales a métricas relevantes y adecuadamente alineadas: La medición de la performance a través de métricas en muchas compañías suele reunir las características de estar desacoplada de la estrategia, tener un marcado sesgo funcional y confeccionarse de forma artesanal  en hojas de cálculo. De esa forma pueden quedar expuestas a la manipulación de quienes elaboran la medición, sobre todo cuando el resultado de la métrica los afecta directamente. Constituir una estructura de indicadores que permita evaluar la performance de la cadena de abastecimiento y mejorar el desempeño a través de la definición de objetivos requiere considerar varios factores de éxito. Resulta indispensable establecer correctamente las responsabilidades respecto a cada indicador. Por ejemplo, al evaluar indicadores relacionados a inventarios, son pocas las compañías en las que Ventas comparte responsabilidad sobre los mismos, sin embargo las estrategias comerciales pueden afectar fuertemente los niveles de inventarios. Por otro lado, tanto o más relevante que esto es que las métricas definidas estén correctamente alineadas con los principales objetivos de la organización. Pero además, para poder alcanzar los objetivos establecidos por la compañía deben definirse correctamente las metas para cada indicador, no sólo en base a comparaciones con si mismo (mejoras sobre resultados de años previos) sino también a través de un adecuado benchmark. Finalmente, se debe poder asegurar la integridad de los indicadores de forma tal que los mismos no puedan ser manipulados.

6. Gestión de la demanda, de series de tiempos al foco en el consumidor final: A la hora de planificar la demanda, prácticamente todas las compañías revisan sus históricos de ventas y siempre que se puede, generan pronósticos basados en modelos de series de tiempos. Si bien Wal-Mart implementó hace dos décadas el sistema Retail Link, suministrando datos de ventas y niveles de inventarios a sus proveedores e iniciando el camino del CPFR (colaborative planning, forecasting and replenishment), todavía son muchas las organizaciones que no utilizan información sobre la performance en el punto de venta para la planificación de la demanda y no incorporan al proceso la visibilidad disponible sobre los canales de distribución. Los procesos de planificación de demanda, aún más evolucionados, consideran información dinámica sobre comportamientos del consumidor a través de distintas fuentes como redes sociales y medios especializados, la cual es procesada y analizada para volverla relevante a la generación de pronósticos de ventas.

 

7. Gestión del talento, de las habilidades técnicas a la visión de negocios: Uno de los principales requisitos, si no el principal, para alcanzar la excelencia en la gestión de la supply chain es encontrar, contratar y desarrollar personas talentosas y luego asignarles los roles adecuados. Las empresas que son buenas en esto tienen una clara ventaja competitiva. Las principales posiciones de liderazgo dentro de las áreas bajo la cadena de abastecimiento tienen la responsabilidad de coordinar procesos a través de silos funcionales como Ventas, I+D y Finanzas, como así también la responsabilidad funcional directa sobre Compras, Transporte, Operación de los CDs, Planeamiento y Customer Service, según el modelo organizacional. Para tener éxito en estos desafíos, además de las habilidades técnicas, analíticas y de liderazgo, es primordial que estos profesionales cuenten con capacidades de gestión inter-funcionales e inter-organizacionales. Y fundamentalmente, dominar el entendimiento del negocio.

 

8. De acaparar información a compartir información y generar visibilidad: Muchos «enterprise systems» adoptados por las organizaciones están fallando al no evolucionar de forma representativa hacia la idea de una cadena de abastecimiento extendida que incluye proveedores y clientes. Se debe tener en cuenta que estos sistemas han sido diseñados en primera instancia para abordar cuestiones como la fragmentación de la información dentro de las compañías. Afortunadamente, existen sistemas en el mercado que consideran los problemas del planeamiento y la ejecución inter-organizacional. Las supply chains actuales requieren cada vez más el acceso confiable a información de alta calidad en tiempo real a lo largo de toda la cadena. Para lograr esto se necesita una sólida plataforma integrada y escalable que conecte a todos los socios de la red extendida. La forma de colaboración necesaria va más allá del enfoque tradicional de intercambio de documentos  «uno a uno». Por el contrario, las supply chains ágiles y con rápida capacidad de respuesta necesitan tener visibilidad a nivel de 360 grados sobre la base de una red que proporcione una única versión de la «verdad». Y esto requiere de poder intercambiar información de «uno a muchos» y «muchos a muchos».

9. Supply Chain Management, de la gestión contable a la gestión basada en valor: Una de las vías más descuidadas para incrementar la generación de valor para los accionistas es la de la excelencia en supply chain. Este argumento no se basa en la reducción de costos, aunque la excelencia en la gestión de cadena de abastecimiento puede generar grandes reducciones de costos en el largo plazo. De hecho, alcanzar niveles de excelencia es una inversión costosa, tanto en términos de atención y energía requerida del top management y la organización entera, como inversión monetaria real. Apalancarse en la performance de la supply chain con foco en la generación de valor económico permite liberar capital de trabajo y aumentar el cash flow. La gestión de la supply chain debe centrarse en mucho más que la reducción de costos y la mejora de la disponibilidad de producto. En cambio, tiene que convertirse en un motor de la mejora del resultado financiero de la organización. Y para evolucionar en esta dirección, este convencimiento debe partir desde el top management. 

La gestión de la supply chain tiene capacidad de generar valor para el accionista porque controla el corazón de la organización: el flujo de materiales e información desde los proveedores, a través de la empresa a sus clientes y viceversa. Muchas empresas tienen un largo camino por recorrer en relación a las tendencias presentadas y una supply chain donde la falta de estrategia, la falta de talento, la mala aplicación de la tecnología, los silos internos y externos, y la falta básica de disciplina en la gestión del cambio paralizan este flujo.

Los autores son:

(*) Senior de la práctica de Advisory en EY (Ernst&Young)

(**) Senior Manager de la práctica de Advisory en EY