La teoría de juegos explica que la dinámica de juegos cooperativos involucra jugadores que no están necesariamente libres de conductas egoístas, sino que reconocen que pueden obtener mayores beneficios como producto de la cooperación y, por lo tanto, deciden agruparse.En el ámbito de los negocios se encuentran infinidad de situaciones que, bajo los parámetros de la teoría de juegos, se definen como colaborativas. Desde los «jointventures» o «UTEs» a las más comunes relaciones comprador – vendedor. Estas últimas se consideran situaciones de cooperación dado que tanto uno como otro «jugador» encuentra beneficios en la interacción que desarrollan, aunque esta sólo implique el intercambio de bienes, servicios y su retribución económica.
COLABORACIÓN CON FOCO EN CLIENTES Y PROVEEDORES
Cada vez más compañíascoordinan esfuerzos para llevar esta colaboración más allá de lo meramente transaccional.Esto tiene mucho sentido porque, por un lado, la red de proveedores es una parte clave del desarrollo de un negocio rentable. Tiene un impacto directo en la calidad y disponibilidad de los productos, los tiempos necesarios para llegar al mercado con nuevos lanzamientos y el acceso a tecnología que puede resultarcrítica. Como resultado de iniciativas de SRM (SupplierRelationship Management)se logran reducirlead times, inventarios y costos, aumentando la competitividad y la rentabilidad de la organización. Por el otro lado, tanto en un entorno «businesstobusiness» como en uno «business to consumer», la gestión de las relaciones con los clientes (CRM por CustomerRelationship Management) es fundamental para incrementar la satisfacción y lealtad de los consumidores, lograr un crecimiento rentable e incluso reducir costos de distribución o servicio. No nos olvidemos que captar un cliente nuevo suele servarias veces más costosoque retener uno existente.
A la hora de considerar los beneficios y desafíos de la colaboración, el managementcomúnmente piensa primero en las relaciones con los clientes y luego en los proveedores, como refleja el «Estudio de tendencias en logística» publicado por EY en octubre de 2012. Mientras que el 78% de las compañías participantes delaencuesta afirmaron estar realizando, implementando o planificandoiniciativas para compartir información con sus principales clientes, sólo el 62% indicó estar llevando adelante prácticas similares con sus proveedores claves.
La primera y más habitual forma de colaboración en la cadena de abastecimiento, tanto aguas arriba como aguas abajo, sucede generando mayor visibilidad a través de compartir información. De acuerdo al estudio realizado por EY, de cara a los clientes esta colaboración se materializa principalmente a través de informar sobre el estatus de despacho (70%) y/o el estatus de una orden (68%). Brindar visibilidad a los proveedores toma más comúnmente la forma de compartir pronósticos de demanda (62%) y/o planes de producción (37%).Los desafíos que se presentan en la colaboración con los principales clientes y proveedores no son menores. Ir más allá de compartir información e implementar programas conjuntos de desarrollo para obtener resultados como reducción de costos, mejora de servicio y/o incremento de ventas no es para cualquier proveedor – cliente. Llevar la asociación a ese nivel puede requerir desde compartir objetivos de corto y largo plazo hasta tener culturas organizacionales similares y fundamentalmente, confianza en la contraparte.
BARRERAS INTERNAS PARA LA COLABORACIÓN
Las principalesdificultades que se presentan en la búsqueda de alcanzar supplychains más y mejor integradas para responder de forma ágil a los cada vez más comunes cambios en la demanda, muchas veces se encuentran puertas adentro de cada organización. Los problemas de integración inter-funcional no son nuevos pero siguen siendo habituales y cuanto más grande es la estructura organizacional de una compañía, mayores son las chances de sufrirlos.
Los silos funcionales existen, en mayor o menor medida, en todas las organizaciones. El diseño de la estructura organizacional por funciones tiene la finalidad de facilitar la ejecución de actividades para alcanzar la excelencia en cada función, pero no favorece la conexión entre las diferentesáreas. La colaboración se dificulta aún más si a esto se suma que a menudo las métricas y los objetivos no están correctamente alineados entre las áreas funcionales o, peor aún, lleva a sectores de una compañía a competir unos con otros.
Esta historia de conflictos entre funciones puede que resulte vieja entre Ventas/Marketing y Operaciones. Pero los problemas de alineamiento de objetivos e indicadores de gestión existen también dentro del área de SupplyChain. El siguiente es un ejemplo clásico: persiguiendo objetivos de costos los sectores de Compras o Producción pueden buscar la reducción del costo unitario de materias primas o manufactura a través de lotes de producción más grandes, mientras que el sector de Planeamiento posiblemente busque la reducción del inventario de materias primas y producto terminado planificando lotes más chicos.
Cuando la integración inter-funcional dentro del área de SupplyChainse quiere llevar al plano operativo, se pone de manifiesto la necesidad de contar con herramientas de soporte que faciliten esta colaboración. Sigue siendo muy común la falta de sistemas integrados que brinden sustento al planeamiento y la ejecución, incluso en compañías operando con los mejores ERPs que se encuentran en el mercado. Esto lleva a utilizar el Excel como principal herramienta, mucho más allá de lo recomendable.Otro factor de gran relevancia que dificulta romper con los silos funcionales es el cultural. En organizaciones con bajo nivel de colaboración entre áreas,habitualmente se observa en procesos de negocio inter-funcionales una excesiva influencia de un área funcional por sobre otras. O peor aún, el proceso que por diseño debiera ser inter-funcional se desarrolla exclusivamente dentro de un solo sector de la organización, obteniendo pobres resultados.
S&OP COMO CASO DE REFERENCIA
Algunos ejemplos de procesos de negocio inter-funcionales en los que el área deSupplyChain juega un rol fundamental son los mencionados SRM y CRM, recepción a cumplimiento de pedidos (OrderFulfillment), desarrollo de nuevos productos y S&OP (Sales and OperationsPlanning). El caso de este último es particularmente interesante por la cantidad de áreas internas que puede involucrar y el potencial impacto en el negocio.S&OP tiene como principal objetivo sincronizar los procesos de gestiónde la demanda y abastecimiento, facilitando la rápida toma de decisiones en respuesta al flujo de información que transita por la cadena de abastecimiento, desde consumidores finales hasta proveedores y viceversa. Esto envuelvede forma activa a áreas como Marketing, Ventas, Planeamiento, Logística, Manufactura y Compras ya que requiere considerar la gestión del ciclo de vida de productos, promociones, los pronósticos de ventas para diferentes artículos, regiones y canales de distribución, como así también los planes de producción, capacidad, compras (nacionales y hoy más que nunca en Argentina, aquellas importadas), la demanda de transporte y la gestión de inventarios.
Como resultado del proceso S&OP se toman decisiones que pueden tener impacto en la ejecución decorto plazo y afectar a los planes de demanda y/o abastecimiento, como así también se propicianotro tipo de decisiones que afectan el mediano plazo y pueden requerir de análisis adicional como inversión en ampliación de capacidad, rediseño de la red de logística, desarrollo de nuevos proveedores, etc.Ante la necesidad de articularse con otros procesos de negocio, en la última década S&OP ha evolucionado a lo que se conoce como IBP (Integrated Business Planning, la más utilizada entre otras denominaciones como Advanced S&OP, Profit S&OP, etc.).
Este enfoque es más inclusivo ya que no se conforma sólo con balancear demanda y abastecimiento, sino que además se propone alinear el plan operacional con los procesos de planeamiento financiero y planeamiento estratégico, volviéndose más inter-funcional aún.Por un lado, cuando existen silos funcionales muy marcados y problemas como los mencionados (mal alineamiento de objetivos y métricas, falta de herramientas soporte y barreras culturales) es prácticamente imposible gestionar de forma efectiva un proceso de este tipo. Por otro lado, cuando IBP o S&OP no pueden desarrollarse con éxito, seguramente se encuentran por detrás las causas de una pobre integración inter-funcional.
ROMPER LOS SILOS FUNCIONALES
Las iniciativas que ayudan a fomentar la integración inter-funcional necesariamente comienzan en la decisión de la alta dirección de romper con los silos funcionales. Como resultado de esta decisión se debe formalizar y poner foco en los principales procesos de negocio. Aquí formalizar significa establecer roles y responsabilidad en cada caso y definir con claridad los objetivos y las métricas del proceso, los que deben ser compartidos por todos los actores del mismo. De esta forma, los indicadores de performance de cada función quedarán alineados a las métricas de los procesos inter-funcionales.Por otro lado, la colaboración debe materializarse a través de generar visibilidad y transparencia,compartiendo información de formar oportuna a lo largo de todo el proceso. Pero para que esto se convierta en realidad y aporte verdadero valor se debe definir con claridad qué información relevante será suministrada, por quién y en qué momento.
Por último, la toma de decisiones en el marco de un proceso de negocio como el descrito debe contar con participación inter-funcional. Logrando alinearcorrectamente métricas, objetivos y un marco de decisión del que participen las diferentes funciones involucradas,se obtendrá como resultado iniciativas enfocadas en la optimización de costos y/o margen total de la organización en lugar del habitual foco en la optimización de costos y/o margen funcional que existe cuando se está dentro un silo.
Marcela Vincenti
