Por: Thomas Goldsby (*)
En el verano de 2019, investigadores de Advanced Supply Chain Collaborative (ASCC) en la Universidad de Tennessee idearon una lista de tópicos para investigar intensamente en el año siguiente. Los tópicos iban desde el desarrollo y retención de talento en supply chain hasta la determinación del valor del negocio de las tecnologías avanzadas, como Blockchain e inteligencia artificial. Enclavado entre los tópicos, y últimamente selecto como uno de los tópicos focales, estaba supply chain agility (SCA).
La investigación sobre el tema había sido llevada adelante por la UT en la década del 2010, y se sintió que que podríamos construir una base y aplicar nuevas tecnologías con el propósito de ser más rápidos y más ágiles en la ejecución de la supply chain.
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También le interesaba a los líderes de supply chain estar listos para adaptarse a los caprichos del tiempo, como las tarifas de ida y vuelta entre EE.UU. y su primer rival y global socio comercial, China.
El equipo de investigación ensambló cinco compañías para participar del estudio, que variaba considerablemente de la naturaleza de sus negocios, de productos envasados para consumo hasta industria química y automotriz. Aún así, los líderes de cada una de esas cinco compañías sintieron que sus organizaciones podrían beneficiarse al volverse más adaptables a las circunstancias de cambio en los negocios.
Poco sabíamos que a la mitad de camino de un proyecto de investigación de un año la agilidad en la supply chain no sería un lujo nunca más, una capacidad agradable de tener, sino que fue esencial para la supervivencia cuando una pandemia global lo cambió todo.
Después de un período inicial de incertidumbre, la demanda surgió para estas cinco compañías, sin embargo, sus capacidades de proveer estaban limitadas. Recordemos, por ejemplo, lo difícil que fue dotar de personal a las operaciones normales durante estos tiempos caóticos.
El equilibrio entre oferta y demanda estaba desesperadamente desincronizado y los líderes de la cadena de suministro buscaron ayuda urgente para cerrar la brecha.
Regresando a nuestras raíces
Como se señaló, la investigación sobre la agilidad de la cadena de suministro se llevó a cabo hace algunos años en la Universidad de Tennessee y proporcionó una base para el análisis actual.
SCA se refiere a la capacidad de una empresa para ajustar rápidamente tácticas y operaciones dentro de su cadena de suministro (Gligor et al. 2013).
Estas palabras podrían significar cualquier cantidad de cambios tácticos u operativos. La Figura 1 ilustra una amplia variedad de consideraciones que pueden ayudar a una empresa a ser más rápida y flexible en las operaciones de su cadena de suministro.
Hay que tener en cuenta que algunas acciones son internas a la empresa focal, como el diseño/fabricación integrados de productos, y organizaciones más planas para una toma de decisiones más rápida, mientras que otras son externas y requieren la inculcación de proveedores, clientes y/o socios logísticos externos.
La sabiduría convencional sobre la agilidad de la cadena de suministro sugiere tres pasos para ganar velocidad y agilidad:
1) simplificar la cadena de suministro (y acortarla, si es posible);
2) mover el punto de desacoplamiento, donde la oferta satisface la demanda, hacia arriba;
3) escuchar los cambios en la demanda y reaccionar rápidamente.
Las cadenas de suministro más simples están menos inundadas de complejidad, pero también tienen menos puntos de vulnerabilidad. Si bien es admirable, este paso se ve desafiado por empresas en crecimiento que se abastecen de más proveedores en ubicaciones dispares, en un esfuerzo por atender a clientes distribuidos en una amplia huella geográfica.
El segundo paso (mover el punto de desacoplamiento aguas arriba) significa utilizar la señal de demanda de los clientes finales para impulsar la acción en la cadena. En lugar de depender de pronósticos falibles para impulsar acciones de origen, fabricación y entrega, permite que la demanda del cliente final sirva como señal para la acción.
Por supuesto, para que eso suceda, la empresa debe tener operaciones altamente receptivas para, en última instancia, cumplir con los compromisos dentro del plazo de entrega del pedido del cliente. Los defensores del pensamiento lean encarnan esta estrategia colocando previamente un suministro limitado de una variedad de bienes disponibles para el cliente y luego reponiendo rápidamente estos niveles de suministro llamados «supermercados», en cuotas regulares al ritmo del consumo (o kanbans).
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Y el paso final de escuchar esas señales de demanda y actuar rápidamente habla por sí solo. Aquí es donde las tecnologías avanzadas, como las herramientas de visibilidad de un extremo a otro, las torres de control de la cadena de suministro y la inteligencia artificial (IA), están ayudando a las organizaciones a detectar y responder.
Sin embargo, seguir esta receta de tres pasos está lleno de desafíos. Las barreras comúnmente citadas para las inversiones y acciones de agilidad incluyen:
- Burocracia y silos funcionales
- Inflexibilidad en la fuerza laboral y las operaciones
- Tecnologías, procesos y pensamiento heredados
- Falta de apoyo de la alta dirección y restricciones presupuestarias
- Cadenas de suministro largas y complejas
- Bajos niveles de integración de la cadena de suministro
- Malas relaciones en la cadena de suministro
- Contratos estáticos a largo plazo
- Falta de socios alternativos en la cadena de suministro
- Influencia limitada en la cadena de suministro
- Reglas y regulaciones
Categorías de agilidad
Volvimos a la investigación anterior de Gligor y sus amigos (2013) para determinar qué podría significar la SCA para las empresas participantes en el cambio de década. El trabajo anterior identificó cinco categorías de agilidad que deben activarse para aprovechar todo el potencial de SCA. La Tabla 1 presenta estas categorías con sus descripciones asociadas. Además, dividimos las cinco categorías en dos dimensiones amplias: agilidad cognitiva y física (pensar: cerebro versus fuerza física).
Esta distinción fue importante, particularmente al comienzo de la pandemia, cuando era imposible lograr mayor rapidez o flexibilidad en las operaciones. Sin embargo, hubo beneficios inmediatos para aquellas organizaciones que eran expertas en pensar más rápido y aprovechar las oportunidades que presentaba un mercado que cambiaba rápidamente.
Tabla 1: Dimensiones de la agilidad de la cadena de suministro
| Categoría | Definición | Tipo de Agilidad |
| Vigilancia | Capacidad para detectar rápidamente cambios, oportunidades y amenazas. | Agilidad Cognitiva |
| Accesibilidad | Capacidad para acceder rápidamente a datos relevantes. | |
| Decisión | Capacidad para tomar decisiones rápidamente.
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| Rapidez
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Capacidad para implementar decisiones rápidamente.
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Agilidad Física
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| Flexibilidad | Capacidad para modificar la gama de tácticas y operaciones en la medida necesaria.
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Fuente: Gligor, Holcomb and Stank (2013)
Cambiando el álgebra
El álgebra es la rama de las matemáticas que se enfoca en resolver problemas con una combinación de entradas o variables conocidas y desconocidas. Los problemas de negocios a menudo se manejan de manera similar algebraica. Suponemos una serie de variables fijas y luego resolvemos el equilibrio de las variables.
Por ejemplo, los niveles de servicio al cliente se definen (fijan) y luego solucionamos el inventario y el transporte. Sin embargo, es posible… y prudente… cuestionar las variables que a menudo se consideran “fijas” o, incluso, inmutables, en los entornos de la cadena de suministro. Cada vez más, los líderes de la cadena de suministro cuestionan las suposiciones sobre las configuraciones de su cadena de suministro, los socios comerciales y sus capacidades, las operaciones internas y la fuerza laboral e, incluso, la planificación. Están cambiando el álgebra de manera incremental y radical.
Consideremos el caso de una empresa de bienes de consumo que fue testigo de un increíble aumento en la demanda de sus productos alimenticios básicos, cuando quedó claro para las masas que la pandemia no era un evento “repentino” que desaparecería después de una o dos semanas. En lugar de ello, entramos en confinamientos que incitarían a los hogares a abastecerse de artículos cotidianos, y especialmente de productos alimenticios no perecederos.
Deseosos de absorber la mayor cantidad de oportunidades posible, los líderes de la cadena de suministro examinaron el menú de agilidad en busca de formas de ganar capacidad a pesar de los desafíos operativos, como los protocolos de pruebas de COVID y el distanciamiento social. Además, una parte de la fuerza laboral daría positivo y no estaría disponible por un período de tiempo. Estas reglas y disposiciones laborales desafiaron muchas de las formas convencionales de agilidad que implican flexibilidad de la fuerza laboral. También fue difícil o imposible convencer a proveedores y clientes para que cambiaran de rumbo por derecho propio.
Sin embargo, un giro importante que la empresa logró fue convencer a los clientes minoristas de que aceptaran una variedad más pequeña de productos, por un tiempo. Esto permitió a la empresa producir el surtido limitado en lotes más largos con menos cambios y logrando un mejor rendimiento. La empresa también pudo convertir su operación estándar de dos turnos en 2,5 turnos diarios, con un breve turno nocturno agregado para proporcionar la capacidad y el mantenimiento necesarios. Estas propuestas fueron significativas para abordar el problema o, más exactamente, aprovechar las oportunidades de mercado que la empresa presenciaba. Sin embargo, la empresa propuso ideas adicionales del equipo de UT para cambiar fundamentalmente el álgebra del problema empresarial y sus oportunidades.
Cuando los cambios operativos no estaban disponibles en gran medida, la empresa buscó dentro de la organización cambios que pudieran adaptarse al momento. Los aspectos cognitivos de la agilidad de la cadena de suministro presentaron formas viables de ganar velocidad y flexibilidad casi inmediatas dentro de las cuatro paredes de la organización. Intensificar el estado de alerta, la conciencia y la toma de decisiones alteró el álgebra de satisfacer la creciente demanda con capacidades de oferta limitadas.
Para empezar, la demanda cambiaba dramáticamente, casi a diario. Los pronósticos mensuales no valían las hojas de cálculo y los bits de datos con los que estaban hechos, y las ventas alcanzaron alturas extraordinarias. Los planificadores de la cadena de suministro estaban atrapados en horizontes de planificación mensuales cargados de contingencias. A pesar de la confusión de realizar trabajo remoto al comienzo de la pandemia, los horizontes de planificación se redujeron a la mitad para permitir que los pronósticos fueran más cortos (15 días frente a 30 días) y se alentó a las operaciones a ser lo más receptivas y confiables posible.
Se pusieron en marcha herramientas de apoyo a la toma de decisiones que se habían considerado durante mucho tiempo: automatización robótica de procesos (RPA) para eliminar el trabajo pesado de las actividades administrativas rutinarias y torres de control impulsadas por IA respaldadas por herramientas de visibilidad de la cadena de suministro de extremo a extremo. En esencia, los planificadores podrían empezar a centrarse en los obstáculos que amenazaban los planes para cumplir con las demandas, casi en tiempo real. Una base de excepción permitió que la fuerza laboral limitada mantuviera la operación respaldada y ágil para tomar medidas de emergencia. Aunque la empresa se enorgullecía de su fuerza para resistir la prueba, fue el cerebro el que allanó el camino para lograr ventas y ganancias récord.
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Doblarse sin romperse: hacia el futuro
La agilidad de la cadena de suministro resultó invaluable para las empresas en medio de la pandemia, pero también en la parte final de la misma, cuando la demanda disminuyó en algunos casos y cambió en otros. La capacidad de moverse con el mercado –y de cambiar el mercado mismo– sigue siendo una capacidad vital. De esta manera, la agilidad sirve como una forma asequible de resiliencia. De hecho, puede ser más valiosa que la (mera) resiliencia que busca defenderse de peligros y riesgos negativos y absorber las repercusiones cuando ocurren eventos de riesgo. La agilidad no solo evita resultados negativos sino que permite a una organización aprovechar los positivos. En pocas palabras, la agilidad supera a la resiliencia cuando hay oportunidades de crecimiento sobre la mesa.
En un mundo que comúnmente se considera VUCA (altamente volátil, incierto, complejo, ambiguo), los tomadores de decisiones estratégicas tienen aún más incentivos para estar preparados para riesgos a la baja y oportunidades al alza. Hemos llegado a aceptar que cuando hay una dinámica de mercado de este tipo, la posición de riesgo pesada de una empresa es la oportunidad de otra. La agilidad en toda la cadena de suministro seguirá dando dividendos a quienes estén dispuestos a buscar soluciones creativas y, a menudo, alterando el álgebra involucrada.
(*)Ph.D. Haslam Chair in Logistics, Haslam College of Business, University of Tennessee-Knoxville.
