CNH Industrial impulsa desarrollo de proveedores locales

Por: Victoria Mariano. (*)

Hoy, mantener inventarios suficientes sin sobredimensionar costos logísticos o inmovilizar capital exige mucho más que una buena planificación: requiere una visión integral del flujo de abastecimiento y de los factores que determinan su desempeño. En ese equilibrio —entre eficiencia operativa y disponibilidad efectiva— se juega gran parte de la competitividad de las compañías.

El ciclo de abastecimiento como sistema vivo

El ciclo de abastecimiento no es una secuencia estática de etapas –comprar, recibir, almacenar, distribuir–, sino un sistema vivo en permanente interacción con la demanda y con los proveedores. Cada decisión dentro del ciclo impacta en la disponibilidad final del producto: un cambio en los plazos de entrega, una variación en los lotes de compra o una alteración en la frecuencia de reposición puede amplificar o reducir la ruptura de stock en el punto de venta.

Las empresas que logran excelencia operativa son aquellas que conciben su abastecimiento como un proceso dinámico, donde los tiempos de ciclo, los niveles de servicio y los costos se gestionan de forma coordinada. Comprender la elasticidad del ciclo, es decir, la capacidad del proceso de abastecimiento para adaptarse a variaciones en la demanda, demoras de proveedores o cambios en los volúmenes de reposición sin perder eficiencia, se vuelve esencial para sostener la competitividad.

Disponibilidad vs. eficiencia: un equilibrio que se rediseña

Tradicionalmente, la gestión de stock se entendía como un dilema entre disponibilidad y eficiencia: tener más inventario solía asegurar mejor nivel de servicio, pero también implicaba más costo y capital inmovilizado. Con las condiciones actuales del mercado (plazos de entrega más inciertos, lead times que se alargan y una demanda cada vez más cambiante), ese equilibrio se volvió mucho más difícil de manejar.

Hoy el foco no pasa solo por “cuánto stock tener”, sino por dónde y cuándo tenerlo. Analizar bien las familias de productos, clasificar a los clientes según su criticidad y definir políticas de abastecimiento diferentes para cada caso son pasos clave para evitar excesos o faltantes. En ese sentido, mirar el stock por canal o categoría ayuda a diseñar niveles de servicio que sean realmente sostenibles, sin perder de vista la eficiencia general de la operación.

Tecnología, datos y decisiones ágiles

El rol de la tecnología en la gestión del ciclo de abastecimiento es cada vez más decisivo. Herramientas avanzadas de planificación, visibilidad en tiempo real y análisis predictivo permiten anticipar quiebres de stock y reconfigurar decisiones con rapidez.

Para que los datos sean realmente útiles, conviene considerar aspectos como la consistencia de la información, la rapidez con la que reflejan cambios en la operación, el momento del ciclo en que se analizan y su capacidad de mostrar cómo se relacionan abastecimiento, transporte y demanda. De esta manera, se puede interpretar la información de forma más precisa, proyectar los próximos pasos y detectar cuellos de botella o áreas de mejora en todo el ciclo.

El desafío de gestionar el ciclo de abastecimiento y la disponibilidad de stock no radica solo en la precisión de los cálculos, sino en la capacidad de coordinar actores, procesos y decisiones en un entorno incierto. Las compañías que combinen planificación flexible, una sólida explotación de datos y coordinación efectiva a lo largo del ciclo de abastecimiento podrán sostener altos niveles de servicio con costos controlados.

“Las compañías que saben aprovechar los datos y anticipar cambios en su ciclo de abastecimiento son las que logran convertir la volatilidad del mercado en oportunidades de crecimiento sostenido” afirma al respecto Gustavo Di Capua, Socio de la firma Di Capua Associates.

(*)Director en Di Capua Associates – Supply Chain Consulting.

Leé el artículo completo en la Revista de Énfasis Logística

*Por Elcio Grassia. CEO de Nazar Systems (Brasil) / Roundtable Brazil Programs VP en CSCMP Roundtable Brazil.

El Modelo de Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministro (SCOR), desarrollado por el Supply Chain Council y actualmente gestionado por la ASCM (Association for Supply Chain Management), es ampliamente utilizado como un marco de referencia para la gestión y mejora continua de la cadena de suministro. Este modelo ofrece un enfoque integral para alinear procesos, métricas, mejores prácticas y tecnologías en un sistema unificado. La esencia del SCOR reside en la segmentación de los procesos de la cadena de suministro en cinco categorías principales:

1. Planificar (Plan): Enfoque en la previsión, el equilibrio entre oferta y demanda y la planificación estratégica.
2. Abastecer (Source): Gestión eficiente de proveedores y adquisición de materiales.
3. Hacer (Make): Control de producción y procesos de transformación.
4. Entregar (Deliver): Optimización de la logística y distribución.
5. Devolver (Return): Gestión de devoluciones y retorno de productos.

La implementación de este modelo permite a las empresas identificar ineficiencias, desarrollar estrategias adaptables e implementar mejoras continuas. El SCOR está respaldado por métricas detalladas y mejores prácticas que convierten sus directrices en acciones concretas y medibles.

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Aplicación Estratégica

La adopción del SCOR requiere un análisis exhaustivo de los procesos internos y externos, así como la implementación de estrategias alineadas con sus cinco categorías principales.

1. Planificar (Plan): Optimización Estratégica

La planificación constituye la base de una cadena de suministro eficaz. En esta etapa, las empresas deben centrarse en herramientas y estrategias para equilibrar la oferta y la demanda.

• Herramientas Avanzadas de Pronóstico: Utilizar tecnologías como inteligencia artificial (IA), big data y machine learning para prever patrones de demanda es crucial para minimizar errores de planificación. Además, un pronóstico preciso reduce el impacto del efecto látigo, que amplifica pequeñas variaciones de demanda a lo largo de la cadena.
• Planificación Colaborativa: Estrategias como CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) fomentan el intercambio de información entre socios comerciales, alineando expectativas y reduciendo desviaciones.
• Simulación de Escenarios: Herramientas de simulación permiten prever posibles interrupciones y diseñar planes de contingencia. Esto es especialmente relevante en contextos de incertidumbre, como desastres naturales o fluctuaciones económicas abruptas.

Además, la integración de sistemas ERP y la visibilidad de la cadena de suministro son fundamentales para sincronizar datos y responder rápidamente a los cambios del mercado.

Lea la nota completa en la Revista Enfasis Logística (pag. 16)

La gestión de abastecimiento encara en 2026 un cambio estructural: dejará de medirse solo por la reducción de costos para posicionarse como un eje estratégico en torno a sostenibilidad, digitalización y cumplimiento regulatorio. Las empresas que no logren garantizar transparencia y trazabilidad en sus cadenas quedarán relegadas de los mercados más exigentes.

El caso más claro es la Regulación Europea contra la Deforestación (EUDR), que desde 2026 impedirá el ingreso de cacao, soja o palma sin pruebas verificables de su origen. “En 2026 no será el año de empezar, será el año de estar listos”, subrayó Oscar Sarkis, CEO de Suplos, al referirse a la urgencia de anticiparse a este tipo de normas. A ello se suman el CBAM y la CSRD, que exigirán reportes de emisiones y de sostenibilidad corporativa a proveedores de cualquier región.

Herramientas 4.0

La digitalización y la inteligencia artificial se consolidan como respuesta a estas exigencias. Herramientas de geolocalización satelital, blockchain y analítica predictiva permiten rastrear en pocos días cadenas de suministro antes imposibles de verificar. Lo que era un piloto en análisis de contratos o riesgos pasará a ser práctica habitual, transformando el rol del área de compras en un espacio clave para la estrategia corporativa.

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La coyuntura económica seguirá influyendo en las decisiones. Aun con proyecciones de moderación de la inflación, los costos de financiamiento, la volatilidad del tipo de cambio y las tensiones comerciales demandarán contratos flexibles y diversificación de proveedores. En este terreno, la gestión de abastecimiento se convierte en garante de la continuidad del negocio, más allá de la negociación de precios.

El estudio de Suplos señala que más del 40% de las empresas en América Latina ya solicitan información de sostenibilidad y trazabilidad a sus proveedores, el doble que en 2023. La tendencia muestra que los criterios de selección dejaron de centrarse en el ahorro inmediato para priorizar confiabilidad, transparencia y desempeño ambiental, factores cada vez más valorados también por inversionistas.

El déficit de talento especializado en analítica, sostenibilidad y compliance es otro desafío central. Las compañías deberán invertir en formación y atraer profesionales con capacidades para liderar procesos de transformación digital.  “Los mayores desafíos de 2025 no están en la negociación, sino en la falta de información confiable para tomar decisiones estratégicas», señaló Sarkis.

De cara a este escenario, las recomendaciones apuntan a poner la digitalización en el centro, adoptar cuanto antes la inteligencia artificial, establecer indicadores de sostenibilidad como KPI de negocio y construir resiliencia mediante alianzas de largo plazo. En síntesis, el abastecimiento en 2026 dejará de ser un área de soporte para convertirse en una pieza estratégica que defina competitividad, acceso a mercados y legitimidad frente a clientes e inversionistas.

´*Datos de Suplos, plataforma latinoamericana para gestionar compras.

El auge del comercio electrónico presenta grandes oportunidades y desafíos logísticos significativos, para las empresas argentinas que buscan expandirse a mercados como Brasil, México o Estados Unidos. Al respecto Martín Urquizo, destacó que el foco principal debe estar en la adaptación interna para satisfacer la demanda internacional.

Urquizo identifica que el principal obstáculo para las empresas es la capacidad de respuesta logística. «El principal desafío es poder adaptar la capacidad operativa, la necesidad que hoy estos marketplace o empresas internacionales tienen en nuestro país», dice el especialista y agrega que

una vez que se comprende esta necesidad, es fundamental un proceso de optimización que involucre tanto al cliente final como al dador de carga. «Es fundamental optimizar los procesos y puede satisfacer tanto al al cliente como el dador de carga junto a la tecnología que cuente la cual podemos para integración».

El experto resume los pasos críticos en tres pilares fundamentales para el éxito en el comercio electrónico internacional:

1. Un «entendimiento claro del negocio».
2. Adaptar las capacidades operativas.
3. Contemplar la «experiencia del cliente» y esa expectativa.

Y señala que el responder a las expectativas de entrega es quizás el punto culminante de todo el proceso logístico, ya que se debe «cumplir con esa promesa de entrega que es tan importante que debemos honrar», indica el referente. Sobre seguridad y eficiencia en pagos crossborder, que juegan un rol crucial, Urquizo subraya la disponibilidad de «soluciones de pago crossborder en tiempo real con un alto nivel de eficiencia y de seguridad».

De hecho, la demanda de soluciones de pago seguro y accesible es tan alta que «marketplaces internacionales están evaluando justamente las gateway de pago o PSPS globales que tienen presencia en Argentina», explica.

Estas soluciones facilitan la inclusión de compradores locales, ya que a menudo ofrecen opciones «que son accesibles, cómodas y fácil para poder concretar el pago y aparte brindando, ampliando las opciones de pago». El uso de estas opciones locales complementa el esfuerzo logístico, poniendo «todo ese trabajo al servicio del destinatario ese cliente final para poder cumplir con esa expectativa», concluye Urquizo. 

 

La sostenibilidad en los empaques dejó de ser un objetivo aspiracional para convertirse en una necesidad estratégica en la industria de bienes de consumo. Así lo evidencia el nuevo informe global comisionado por Avery Dennison, que detalla cómo pequeños avances en reciclabilidad pueden tener un alto impacto ambiental. Según el documento, “una mejora del 1% en las tasas de reciclaje podría evitar que unas 2.000 toneladas de plástico terminen como desecho cada año” en industrias como el embotellado.

El estudio, titulado “Etiquetas autoadhesivas y su papel en la creación de embalajes circulares”, ofrece una radiografía precisa del estado actual del embalaje sostenible y propone soluciones innovadoras como las etiquetas inteligentes con “liberación limpia”, que permiten una separación más eficiente durante el reciclado. Este tipo de innovación no solo mejora la calidad del material reciclado, sino que también facilita la reutilización en nuevos envases, reduciendo la dependencia de plásticos vírgenes.

La meta de los jugadores de peso

Uno de los datos más contundentes que presenta el informe es que casi todas las grandes marcas de consumo masivo tienen como objetivo alcanzar el 100% de empaques reciclables, reutilizables o compostables para el año 2030. En línea con esta meta, el presidente de Materials Group en Avery Dennison, Ryan Yost, señaló: “Las empresas enfrentan una presión creciente de consumidores, reguladores y minoristas para priorizar la economía circular, y las innovaciones en los empaques son parte esencial de sus estrategias”.

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El documento también resalta el papel clave de la percepción del consumidor. Cerca del 31% de los encuestados considera que el embalaje sostenible es uno de los tres principales problemas ambientales que las marcas deben abordar. Esta percepción pública está directamente relacionada con decisiones de compra, lo que impulsa a las compañías a adoptar soluciones visibles, como el etiquetado ecológico o materiales reciclados que reduzcan la huella de carbono.

La investigación destaca además el contexto global del problema: el consumo de plástico se ha cuadruplicado en tres décadas, y actualmente representa el 3,4% de las emisiones globales de gases de efecto invernadero. Casi el 40% de los residuos plásticos proviene directamente de embalajes. Frente a este escenario, regulaciones como el Reglamento de Embalajes y Residuos de Embalajes (PPWR) en Europa imponen estándares más exigentes, como que al menos el 10% de los envases de bebidas sean reutilizables para 2030.

En este marco, Avery Dennison plantea una hoja de ruta basada en datos, innovación tecnológica y colaboración multisectorial. Su white paper, elaborado con información de empresas, recicladores y organismos de nueve países, se presenta como “una herramienta práctica” para avanzar hacia modelos de circularidad más efectivos. Desde soluciones como el uso de PET y HDPE reciclados, que generan un 70% menos de emisiones, hasta mejoras de diseño que faciliten el reciclaje, el desafío ya no es solo técnico, sino estratégico.