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¿Por qué, qué, y cómo medir el desempeño logístico?

Muchas veces escuchamos las frases: “lo que no se mide no se controla”, o “lo que no se mide no se mejora”, lo cual es cierto. Así es que hemos analizado, gestionado, utilizado (y padecido) KPIs, OKRs, métricas, o indicadores para muchísimas actividades del management moderno. Pero… en términos de la gestión logística, ¿tenemos claro por qué, qué y cómo medir su desempeño?

 |   1 de septiembre del 2022
¿Por qué, qué, y cómo medir el desempeño logístico?
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Por:  Marcelo Renzulli (*).

Desde la antigüedad el hombre temió lo desconocido y, ese temor, lo llevó a mitificar y deificar fenómenos naturales. Una vez entendidos esos fenómenos, los estudió, los midió, y al fin pudo predecirlos tal el caso de una tormenta o en algunos casos, como el fuego, gobernarlos.

O sea que la base de su gestión fue dimensionar su impacto y situación, o sea medirlos. En síntesis, lo que se mide se conoce, lo que se mide se gestiona, lo que se mide se controla, y por fin, lo que se mide se mejora. ¡Pero no medir por medir!, ya que tomar datos y administrarlos cuesta dinero y deberemos ser prolijos para transformar ese esfuerzo económico en inversión.

Por esto, en esta nota trataremos de caracterizar la metodología de mejora continua de los procesos logísticos a través de métricas que agreguen valor a la toma de decisiones. Para ello dejaremos algunos CONSEJOS simples, aplicables y sobre todo ÚTILES para gestionar indicadores logísticos

I. OBJETIVOS E INDICADORES DE GESTIÓN

  1. Ni ciegos ni encandilados:

    No medir es gestionar a ciegas, en la oscuridad. Pero por el contrario medir demasiado confunde, ya que es intentar entender los procesos con demasiados datos, de seguimiento complicado y control esporádico y reactivo. Es decir, ceguera por encandilamiento.
    Debemos saber qué medir, y esto lo aclararemos a continuación.

  2. La medición la define el cliente:

Se debe medir en base a los requisitos del cliente, interno o externo, o mejor, a las partes interesadas del proceso. Con el término “partes interesadas” (en inglés “stakeholders”) nos referimos a las partes que están involucradas de la actividad que se realiza, o sea a todas aquellas personas u organizaciones afectadas por las actividades y las decisiones de la empresa en general o del proceso en particular.

  1. El foco a medir es el proceso:

    Medir enfocados al proceso es “sacar” información del desempeño de cada eslabón de la cadena. Es medir cómo fluye el servicio a lo largo de la red de negocios. Desde la relación cliente / proveedor interno, aún entre compañeros de trabajo, hasta la satisfacción de un consumidor final, por ejemplo. Es lo contrario a medir “kioscos” o sea actividades aisladas o que no aportan valor a partes interesadas.

  2. Balanceando la medición:

    Siempre que se mida, se debe tener en cuenta Eficacia y Eficiencia de un proceso. En el primer caso evaluamos el grado de servicio prestado, desde la óptica del cliente. En el segundo lo hacemos desde la óptica del accionista, en cuanto al costo de la gestión. No medir de esta forma arriesga a ser “bueno” pero “caro” –solo mido eficacia- o “malo” pero “barato” –solo mido eficiencia-

  3. Medir NO agrega valor…. ¡Actuar es lo valioso!:

    Medir en sí mismo no es el fin. Es el medio. El fin es la acción, ya que, gracias al dato medido, dispara la corrección y mejora. La medición sola es un gasto de tiempo y dinero, cuando del indicador no se actúa. Por eso se debe criticar lo que se mide, porque si del indicador no surgen acciones, la medición no agrega valor.

  4. Metas y Métricas, ambas importantes:

    Un OBJETIVO (o META) es el fin al que se dirige una acción u operación. Es una expresión factible de un deseo gestional.

    Un INDICADOR (o MÉTRICA) es un elemento de referencia numérico, que brinda información cuantitativa de un proceso en relación al objetivo. Se conforma de valores numéricos ABSOLUTOS, o preferiblemente de divisiones o COCIENTES.

  5. Objetivos: qué medir; Indicadores: cómo medir

    Debe haber un despliegue coherente entre las políticas organizacionales o sectoriales, y de ellas hacia los objetivos y los indicadores.

    Los objetivos establecen, como definimos más arriba, el QUÉ MEDIR.

Los Indicadores establecen, como definimos más arriba, el CÓMO MEDIR.

  1. Como un buen vino: MADERA:

    Los objetivos deben establecerse con un criterio asociado al acrónimo “MADERA”.

    MEDIBLES: no basta decir que “estamos mejor” debe haber una forma de mensurarlo.

    A
    LCANZABLES: el objetivo con esfuerzo, debe alcanzarse. Sino desmotiva.

    D
    ESAFIANTES: el objetivo debe alcanzarse, pero con esfuerzo. Sino desmotiva.

    E
    FECTIVOS: Objetivos que apunten a EFICACIA y que apunten a EFICIENCIA. En “yunta”.

    R
    EALISTAS: o sea, coherentes con las políticas / decisiones empresariales.

    A
    COTADOS en el tiempo: se debe establecer la mejor frecuencia de medir, para evitar medir de más, o medir de menos.

  2. Como un buen queso: “duros y blandos”:

Deben medirse activos tangibles de la cadena, los tradicionales indicadores “duros”, pero sin olvidar los activos intangibles, sus capacidades, competencias, la gestión del conocimiento, etc.  A estos indicadores les llamamos “blandos”. Pero todos medibles, todos MADERA.

  1. ¿Cuánto debe dar?:

    Los umbrales son los valores de la meta, al que el indicador debe llegar. Se establecen de acuerdo a estas tres posibles definiciones:

Por imposición, directiva, legal, técnica, o a requerimiento de alguna parte interesada.

Por comparación con otras áreas, sectores, o buenas prácticas del sector.

Por evolución histórica del mismo indicador y así propender a la mejora continua del proceso. Claramente, esta es la mejor opción.

Normalmente y como un semáforo, para un indicador pueden establecerse umbrales rojos de rechazo, amarillo de precaución y verde de aceptación.

II. MÉTRICAS LOGÍSTICAS

Los procesos logísticos que conforman la cadena deben ser evaluados en la totalidad de su alcance, por ende, se deben medir los eslabones, siempre en términos de EFICACIA y EFICIENCIA, orientado al proceso y a las partes interesadas.

A modo de ejemplo, analicemos algunas métricas logísticas apropiadas a un Centro de Distribución o Almacén de consumo masivo. En este caso, se analiza cada proceso logístico en base al desempeño hacia los clientes / proveedores internos o externos (evaluación de Eficacia) y al accionista (evaluación de Eficiencia)

Nota: para la medición de algunos de estos indicadores, se hace necesario contar con la ayuda de un módulo WMS (Warehousing Management System)

  1. Procesos de Logística de Entrada: Abastecimientos:

    En términos de EFICACIA:

    1. Desempeño de proveedores: entregado en tiempo y forma vs. solicitado (su primera milla)
    2. Desempeño de arribos, respeto a los turnos asignados (nuestra última milla)

 

En términos de EFICIENCIA:

  1. Productividad de la descarga: cantidad de bultos descargados por persona por hora
  2. Costos del abastecimiento. Asociados al costo del transporte, si está a nuestro cargo, o los costos de la mano de obra de recepción, control y descarga, comparados con el monto en $ recibidos.

 

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  1. Procesos de Logística Interna: Almacenamiento

 

En términos de EFICACIA:

  1. Nivel de desempeño de orden y limpieza a través de la auditoria de la 4ta S (Seiketsu) e el movimiento 5S.
  2. Auditoría de rotación de SKUs según sea el criterio (FIFO, FEFO, Lote, etc)

 

En términos de EFICIENCIA:

  1. Costo del m3 de almacenamiento (cociente entre costo mensual de operaciones vs m3 útiles)
  2. Índice de ocupación del depósito (en porcentaje de “llenado)

 

  1. Procesos de Logística Interna: Stocks

En términos de EFICACIA:

  1. Confiabilidad del inventario, medido en unidades, o SKUs, o $: conteo físico respecto a lo indicado en la contabilidad (ERP)
  2. Confiabilidad de conteos de Inventarios Parciales Permanentes
  3. Grado de cumplimiento del programa de conteos anuales de stocks

En términos de EFICIENCIA:

  1. Nivel de stocks medido en días de cobertura. Nivel de Stock vs. Remitado, multiplicado por el número de días hábiles del mes.
  2. Calidad de cobertura del Stock en base al ABC de movimientos.
  3. Costo de tenencia del Stock vs presupuesto

 

 

  1. Procesos de Logística Interna: Reposición

En términos de EFICACIA:

  1. Cantidad de SKUs no satisfechos en Picking
  2. Calidad de la rotación de la reposición (respeto a FIFO, FEFO o Lotificación) en base a auditorias

En términos de EFICIENCIA:

  1. Productividad de la reposición: cantidad de bultos o SKUs repuestos por persona por hora
  2. Costos de la reposición comparados con el monto en $ repuesto.
  3. Procesos de Logística Interna: Picking

En términos de EFICACIA:

  1. Calidad del preparado (en base a controles de pedidos preparados
  2. Completamiento del preparado diario (preparado sin errores vs solicitado)

 

En términos de EFICIENCIA:

  1. Productividad del preparado: cantidad de bultos o SKUs preparados por persona por hora.
  2. Productividad de recorridos en base al layout de Picking
  3. Costos del picking comparados con el monto en $ preparado

 

  1. Procesos de Logística de Salida: Distribución

 

  1. En términos de EFICACIA:
    1. Desempeño de la distribución: entregado en tiempo y forma vs. solicitado (nuestra primera milla)
    2. Desempeño de arribos, respeto a las ventanas horarias o turnos de entrega (nuestra última milla)

 

En términos de EFICIENCIA:

  1. Productividad de la expedición: cantidad de bultos / SKUs / remitos expedidos por persona por hora
  2. Costos de la distribución. Asociados al costo de control, carga y del transporte, propio o tercerizado comparados con el monto en $ remitado.

 

  1. Procesos de Logística Inversa: Retornos

 

En términos de EFICACIA:

  1. Índice de devoluciones, en base al cociente (en SKUs, unidades, bultos, remitos o $) de lo devuelto vs. lo entregado.
  2. Paretto desagregado de causas de las devoluciones.

 

En términos de EFICIENCIA:

  1. Costos de la logística reversa asociados a todos los procesos logísticos y administrativos respecto al total repartido.

 

  1. Procesos de Logística Sustentable: Impacto ambiental

 

En términos de EFICACIA:

  1. Calidad (exactitud de cuenta corriente) de gestión de las facilidades logísticas retornables (Pallets, Canastos, etc.)
  2. Nivel de retorno de material reciclado (Film, cartón, etc) vs el remitado

 

En términos de EFICIENCIA:

  1. Costo de la administración de la reutilización o reciclado
  2. Seguimiento de la huella de carbono del proceso logístico.

 

  1. Procesos de Logística de Mantenimiento: Recursos Físicos

 

En términos de EFICACIA:

  1. Disponibilidad del equipamiento logístico (horas de uso real vs horas de uso teórica)
  2. Porcentaje de cumplimiento del plan de mantenimiento preventivo
  3. Porcentaje de cumplimiento del mantenimiento de 1er nivel o autónomo

 

En términos de EFICIENCIA:

  1. Costo del mantenimiento correctivo vs costo total de mantenimiento
  2. Costo total del mantenimiento vs remitado en $
  3. Rotación del parque de repuestos.

 

  1. Procesos de Logística de Equipos: Recursos Humanos

 

En términos de EFICACIA:

  1. Nivel alcanzado en la evaluación de desempeño del personal del proceso logístico
  2. Nivel de evaluación de la encuesta de clima interno del equipo logístico

 

En términos de EFICIENCIA:

  1. Costo laboral del equipo logístico vs remitado en $ del período
  2. Devolución de la encuesta de clima (costo de la implementación de propuestas vs. remitado en $)

 

III. MEJORA CONTINUA = MEDICIÓN CONTINUA

 

La conocida rueda de la mejora continua, atribuida al Ing. Edward Deming, establece que todo proceso puede mejorarse continuamente si aplicamos, también continua y repetitivamente los pasos de PLANIFICAR, HACER, VERIFICAR y ACTUAR (PHVA, o PDCA en inglés).

Claramente, la V de VERIFICAR (o C de Check en inglés) demuestra la necesidad de medir continuamente, por cada vuelta de la rueda. Y la rueda gira continuamente.

Y la A de ACTUAR (o Action en inglés) define si el medir fue un gasto o una inversión, ya que la acción debería aportar más valor que el costo de haber medido, de lo contrario, el “collar será más caro que el perro”.

En palabras simples, debemos crear en la gente el hábito de medir para que ellos mismos auto gestionen sus métricas logísticas como medio, propongan acciones de corrección o mejora como fin, y, sobre todo, hagan de este hábito una forma de administración del desempeño de los procesos logísticos bajo su responsabilidad.

(*) Ingeniero (UNC) y auditor para la certificación de Sistemas de Gestión de la Calidad bajo las normas ISO 9001, ISO 27001 e ISO 17100. Docente en Logística, Calidad y Gestión Organizacional. Socio director en áreas de logística y management de Servicios Institucionales. Autor del libro “Logística empresarial, mitos y verdades” – Editorial Tinta Libre, 2020.

Nota  completa publicada en Revista Énfasis edición agosto 2022. Ingresá aqui.

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Marizú Olivera Orquera

Lic en Comunicación Social, redactora y periodista. Encargada editorial en Énfasis Logística 2021.

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