DHL brinda apoyo a 4000 metros sobre el nivel del mar

La Terminal de Contenedores 2 (TC2) del Puerto de Mar del Plata manifestó su respaldo al esquema de incentivos recientemente anunciado por el Consorcio Portuario Regional, orientado a fortalecer las exportaciones y seguir consolidando al puerto como una opción estratégica para las empresas pesqueras y de carga en general.

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La iniciativa se suma a los beneficios que ya ofrece la terminal, tanto para la navieras como para los buques pesqueros y cargas generales, que eligen exportar por el puerto Mar del Plata. La inclusión de estas medidas apunta a que las compañías que ya operan en el puerto canalicen sus exportaciones a través de la terminal local, potenciando una alternativa logística más competitiva, eficiente y cercana. En este marco, el esquema incorpora acciones concretas que impactan directamente en la competitividad tales como:

Bonificación a la exportación

Se establece la bonificación del 100% del Canon de Cargas para todas las operaciones de exportación realizadas dentro de la jurisdicción portuaria, lo que permite una reducción significativa de los costos operativos.

Prioridad operativa

Las empresas que descarguen y exporten por el puerto contarán con prioridad de ingreso, amarre y uso preferencial de muelle, optimizando tiempos y mejorando la eficiencia logística.

Incentivo por integración operativa

Se implementa un esquema de bonificaciones sobre el uso del puerto para aquellas empresas o grupos económicos que operen buques en Mar del Plata y, simultáneamente, canalicen sus exportaciones desde esta terminal, promoviendo una mayor integración de las operaciones.

Este último punto resulta especialmente relevante, ya que reconoce y potencia el compromiso de los operadores que apuestan por una logística integrada: a mayor nivel de vinculación con la terminal, mayores son los beneficios.

“La articulación entre el sector público y privado es clave para seguir desarrollando el potencial del Puerto de Mar del Plata. Este tipo de medidas no solo mejora la competitividad, sino que también genera previsibilidad y condiciones concretas para que más empresas exporten desde acá”, señaló Emilio Bustamante, director de TC2.

Asimismo, agregó: “Desde la terminal estamos enfocados en facilitar procesos, optimizar tiempos y acompañar a los exportadores con soluciones logísticas eficientes que fortalezcan el crecimiento de la actividad, consolidando a Mar del Plata como un nodo logístico cada vez más competitivo dentro del sistema portuario argentino”.

La logística argentina atraviesa una etapa de transformación profunda, no solo por los cambios geopolíticos de escala global, sino por una serie de definiciones muy significativas para el sector nacional. Estos temas fueron los ejes temáticos del Congreso de Puertos, encuentro organizado y celebrado por la cámara portuaria el pasado 5 de mayo y al que asistió un enviado de este medio.

Allí, cuestiones como el crecimiento proyectado de las exportaciones agroindustriales y mineras, la redefinición del sistema ferroviario de cargas y la nueva licitación de la Vía Navegable Troncal, fueron analizadas por funcionarios provinciales y nacionales, quienes dejaron mucha tela para cortar. El espacio otorgado en la Bolsa de Cereales permitió que gran parte del sector logístico se enterara de primera mano de los próximos cambios que apuntan tanto al ordenamiento operativo inmediato como a una reconfiguración del tránsito hacia los puertos del Gran Rosario, la futura concesión de la hidrovía y la privatización de Trenes Argentinos Cargas.

Santa Fe apuesta a ordenar el ingreso de camiones a los puertos

Una de las disertaciones de mayor peso fue la que protagonizo el secretario de Cooperación de Santa Fe, Cristian Cunha, quien puso el foco en uno de los principales cuellos de botella de la logística argentina: el colapso vial que cada cosecha gruesa se produce en el acceso a los puertos del Gran Rosario. “Lo que se viene es un volumen mucho más grande, ojalá que sea por tren, pero como mínimo sabemos que los camiones van a quedar iguales. Los dos millones de camiones que recibimos por año, más o menos, van a seguir viniendo”, advirtió el funcionario al describir un escenario donde la infraestructura vial ya opera al límite de su capacidad.

Según explicó, la provincia concluyó que las obras por sí solas no alcanzan para resolver el problema. “Hicimos el tercer carril de la autopista, pero teníamos que hacer cinco para poder cubrir los dos millones de camiones, y lo que había que implementar era tecnología”, señaló. La definición resume el nuevo enfoque que busca aplicar Santa Fe: ordenar la circulación antes que seguir ampliando indefinidamente la infraestructura.

El corazón de esa estrategia será STOP 5.0, el nuevo sistema que comenzará a aplicarse formalmente –es decir, con sanciones para los infractores- en los próximos días y que buscará evitar la llegada masiva y desordenada de camiones a las terminales portuarias. El esquema impondrá una ventana horaria estricta de acceso. “A partir del 15 de mayo, cada camión que venga a la zona de puertos va a tener un radio de 30 kilómetros al que no va a poder acceder si no es dos horas antes de la descarga”, explicó Cunha. La provincia detectó que el problema no estaba únicamente en el sistema de cupos sino en la falta de cumplimiento efectivo de los horarios. “Nadie puede venir al puerto si no tiene cupo, pero hoy pasa lo que pasó siempre: van todos al mismo horario”, describió. La situación quedó expuesta semanas atrás, cuando coincidieron unos 20 mil turnos junto con otros 5 mil camiones que arribaron fuera de programación tras varios días de lluvias y demoras en la cosecha.

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El nuevo esquema prevé sanciones progresivas para quienes incumplan. “Se van a generar infracciones para aquel camión que pase por esa zona fuera de su horario; a la quinta infracción no va a poder emitir su carta de porte”, detalló. La intención oficial es desplazar las esperas desde los accesos portuarios hacia los lugares de origen de la carga, evitando los históricos congestionamientos en rutas y pueblos del cordón industrial.

Pero Cunha también vinculó el problema logístico con la falta de inversión estructural en infraestructura vial. “Hay una crisis de stock de infraestructura vial que todos conocemos y a la que los productores le han puesto muchísimo dinero a través de las retenciones”, afirmó. En esa línea, cuestionó el esquema de distribución del impuesto a los combustibles y sostuvo que, si la provincia recibiera esos recursos, “las rutas no estarían como están”. El funcionario además confirmó el impulso de un fideicomiso para financiar obras viales vinculadas al sistema portuario. La propuesta contempla eliminar tasas municipales actualmente cuestionadas por el sector privado y reemplazarlas por un aporte de 1,50 dólares por tonelada exportada. “La provincia va a recaudar cero”, aseguró Cunha, quien explicó que el fondo sería administrado por una estructura público-privada integrada por municipios, exportadores, transportistas y productores.

El objetivo oficial es utilizar esos flujos futuros como garantía para conseguir financiamiento externo y acelerar obras que, con recursos corrientes, tardarían décadas. “O nosotros le ponemos el cascabel al gato y empezamos a trabajar en serio para resolver este problema de fondo o cada gobierno lo maquilla”, sostuvo el funcionario, vinculando directamente la discusión vial con la futura profundización de la hidrovía y la posibilidad de completar buques Panamax en los puertos santafesinos.

La hidrovía entra en su etapa decisiva

Mientras Santa Fe intenta ordenar la logística terrestre, el Gobierno nacional avanza sobre otro frente estratégico: la nueva concesión de la Vía Navegable Troncal. El presidente de la Agencia Nacional de Puertos y Navegación (ANPYN), Iñaki Arreseygor, aseguró que el proceso licitatorio ingresó en su tramo final y que en pocos días podrían conocerse las ofertas económicas de las principales dragadoras del mundo.

“Fue un año y medio de muchos trabajos con los sectores, de mesas participativas, de aportes de todos los sectores, del gobierno, de la Prefectura y de los gobiernos provinciales”, explicó el funcionario al repasar el proceso que desembocó en la actual licitación. Arreseygor destacó especialmente el rol de la auditoría realizada por Naciones Unidas, que, según sostuvo, permitió dar previsibilidad tanto al Estado como a los usuarios del sistema. “Nos dejó tranquilos como firmantes y a los usuarios como pagadores de ese costo futuro”, afirmó. La futura concesión definirá el esquema operativo de los próximos 25 años para la principal vía de exportación argentina.

Uno de los puntos que el funcionario remarcó fue el nivel de participación que tuvo el proceso. “Venimos llevando adelante un procedimiento, tal vez inédito en esta materia”, señaló, mencionando las audiencias públicas, las consultas técnicas y el espacio otorgado a organizaciones ambientalistas, un actor históricamente relegado en este tipo de discusiones. El proceso despertó interés internacional. Según detalló Arreseygor, hubo más de 200 consultas y finalmente quedaron en carrera dos gigantes globales del dragado: la belga Jan de Nul y la también belga DEME. “Posiblemente vamos a estar firmando el dictamen de preselección de pase a sobre 3 mañana (por el 6 de mayo), así que en siete o diez días, vamos a tener la cotización”, adelantó el funcionario sobre la instancia que habilitaría la apertura de las propuestas económicas. La expectativa oficial es que la competencia entre ambas compañías permita reducir significativamente los costos actuales del sistema. “Nuestro objetivo es tener en un par de meses una baja de por lo menos el 15% de lo que hoy se paga en el río”, sostuvo.

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El Gobierno también busca consolidar un modelo de concesión completamente privado, sin garantías estatales. Arreseygor remarcó que el esquema apunta a transferir el riesgo empresario al concesionario y evitar compromisos financieros del Estado nacional. La apuesta oficial es que el propio sector exportador, junto con los países vecinos y las provincias, sostenga la viabilidad económica del sistema. La discusión sobre la hidrovía, sin embargo, trasciende el dragado. La profundidad futura del canal aparece directamente vinculada con la competitividad exportadora argentina. La posibilidad de operar con mayores calados permitiría completar buques de gran porte en el Up River y reducir costos logísticos, aunque eso también exige resolver los accesos terrestres a los puertos y mejorar la conectividad ferroviaria.

El Belgrano Cargas se prepara para una privatización histórica

El tercer gran eje de transformación atraviesa al sistema ferroviario. El presidente de Trenes Argentinos Cargas, Alejandro Núñez, confirmó que el proceso de privatización de las líneas Belgrano, San Martín y Urquiza ingresará en una etapa decisiva durante las próximas semanas. “El proceso de privatización está a punto de avanzar el próximo mes”, afirmó Núñez, quien precisó que los pliegos quedarían publicados en mayo y que el objetivo oficial es que el sistema quede completamente operado por privados antes de fines de 2026.

El esquema diseñado por el Gobierno rompe con el modelo histórico de concesiones integradas. En lugar de entregar cada línea a un único operador con control total, el nuevo sistema permitirá separar infraestructura, operación ferroviaria y talleres bajo un régimen de Open Access. “Está abriéndose el sistema ferroviario para que no quede concentrado en una única empresa, sino para dar servicio a distintos jugadores”, explicó el funcionario.

La lógica apunta a introducir competencia dentro de la misma red ferroviaria. Una empresa podrá operar trenes sin necesidad de controlar las vías, mientras otra podrá dedicarse exclusivamente al mantenimiento de infraestructura. Incluso compañías logísticas integrales con terminales portuarias o flota de camiones podrían ingresar únicamente al negocio operativo ferroviario. Núñez fue explícito al defender el modelo. “La ley de Open Access es una de las que está más alineada con los valores de este gobierno: termina con la exclusividad comercial en los ramales y obliga a que haya competencia donde había monopolio”, sostuvo.

El funcionario también reconoció que algunas compañías manifestaron reparos frente a ese esquema competitivo. “Si uno le pregunta al empresario si prefiere competir o no competir, ¿qué va a responder?”, ironizó. Para el titular de TAC, el problema histórico del ferrocarril argentino estuvo justamente asociado a esa falta de competencia y a la escasa expansión del sistema. Además del cambio regulatorio, el Gobierno definió que el material rodante no será concesionado sino vendido. Los fondos obtenidos irán a un fideicomiso destinado a financiar obras ferroviarias. “Es el aporte del Estado a las vías”, explicó Núñez, quien admitió que gran parte del parque actual tiene un nivel de amortización que vuelve inviable su devolución al Estado dentro de 50 años.

La principal obra estratégica mencionada por el funcionario fue la circunvalación ferroviaria de Santa Fe. Hoy, el ingreso ferroviario a la ciudad opera como un cuello de botella severo para la línea Belgrano: apenas permite el paso de dos trenes diarios debido a las restricciones urbanas y a la circulación nocturna obligatoria. “La obra se debería haber terminado hace años. Se gastó la plata y no se hizo”, lanzó Núñez. Según indicó, una vez finalizada permitirá multiplicar por seis la capacidad operativa del corredor, pasando de dos a doce trenes diarios.

El Gobierno apuesta a que el nuevo esquema ferroviario pueda capturar parte del crecimiento proyectado de sectores como la minería y las exportaciones agroindustriales. Núñez sostuvo que la línea Belgrano podría “triplicar o cuadruplicar” su volumen actual solo resolviendo restricciones operativas y sumando material rodante. La expectativa oficial también está puesta en el cobre sanjuanino, el litio del norte argentino y el comercio regional con Uruguay y Paraguay. Bajo esa mirada, la transformación ferroviaria deja de ser únicamente una discusión de transporte: pasa a formar parte de la estrategia exportadora y logística que el país busca desplegar durante las próximas décadas.

*Fuente Mail Boxes Etc.

La carrera por ganar competitividad en Vaca Muerta ya no se libra únicamente en los yacimientos. Cada vez más empresas proveedoras de la industria energética ponen la lupa sobre otro eslabón del negocio: la forma en que llegan al país los equipos, repuestos e insumos que utilizan en sus operaciones. La importación directa empieza a consolidarse como una herramienta para reducir costos, acortar plazos y mejorar la posición frente a competidores internacionales.

El crecimiento sostenido de la actividad en la formación no convencional elevó la demanda de materiales especializados. Ese incremento obligó a revisar procesos que durante años permanecieron prácticamente inalterados. Entre ellos aparece el abastecimiento desde el exterior, una etapa que para muchas firmas todavía depende de intermediarios y distribuidores antes de que llegue a destino.

Para numerosas empresas de capitales nacionales, el desafío ya no pasa únicamente por demostrar capacidad técnica o responder a una mayor carga de trabajo. El objetivo consiste en presentar ofertas más competitivas en licitaciones donde cada punto porcentual del costo puede inclinar la balanza. En ese escenario, revisar la estructura de compras internacionales comenzó a formar parte de la estrategia empresarial.

La posibilidad de acceder directamente a fabricantes y proveedores extranjeros permite eliminar parte de los sobrecostos que se generan a lo largo de la cadena comercial. Sin embargo, ese cambio también plantea nuevos desafíos. Gestionar importaciones demanda conocimientos específicos en comercio exterior, coordinación documental, planificación aduanera y seguimiento de embarques, tareas que muchas compañías no desarrollaban puertas adentro.

Esa realidad impulsa el crecimiento de servicios especializados que asumen la administración integral de las operaciones de importación para que las empresas mantengan su foco sobre la actividad petrolera. La tendencia apunta a profesionalizar un proceso que hasta hace pocos años era considerado secundario, pero que hoy puede definir la rentabilidad de un proyecto.

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“Muchas empresas locales del rubro de servicios en la industria energética descubren que una parte importante de sus costos proviene de la forma en que se abastecen. Optimizar la logística y el acceso a insumos a precios internacionales puede generar mejoras significativas sin necesidad de realizar inversiones productivas adicionales”, explicó Santino Rebuffo, Country Manager de Mail Boxes Etc. Argentina.

En ese contexto, Mail Boxes Etc. comenzó a expandir su presencia en la Cuenca Neuquina con una propuesta orientada a facilitar la importación directa de insumos mediante su solución MBE Import. El esquema permite delegar la gestión documental, aduanera y operativa, de manera que las empresas accedan a proveedores internacionales sin incrementar su estructura permanente de personal ni asumir los costos de conformar un departamento propio de comercio exterior.

La evolución de este tipo de servicios también refleja un cambio más amplio dentro de la cadena de abastecimiento que sostiene el desarrollo de Vaca Muerta. A medida que aumenta la actividad, la disponibilidad de piezas críticas, herramientas específicas y equipamiento de alta complejidad adquiere un papel cada vez más determinante para evitar demoras operativas y garantizar la continuidad de los proyectos.

La consolidación de estos nuevos esquemas de abastecimiento muestra que la competitividad de Vaca Muerta depende de mucho más que la productividad de los pozos. La eficiencia con la que circulan equipos, componentes e insumos desde los mercados internacionales hasta los yacimientos neuquinos empieza a convertirse en un factor estratégico para toda la cadena de valor. “En un contexto de creciente integración con mercados globales, la eficiencia logística comienza a ocupar un lugar tan relevante como la capacidad técnica o la calidad de los servicios, redefiniendo las reglas de competitividad para las empresas que participan del desarrollo energético argentino”, concluyó Rebuffo.

Énfasis Logística: Desde su experiencia en el desarrollo de soluciones tecnológicas para logística en LATAM, ¿cómo evolucionó el rol del WMS en los últimos años?

Daniel Battistelli: El WMS dejó de ser un sistema de stock para convertirse en un motor operativo. No es sorpresa para nadie el impulso de crecimiento que está teniendo la industria logística: los cambios de hábitos, la proliferación del e-commerce en el B2C y la profesionalización del supply chain en el B2B impactan directamente en la necesidad de nuevas y mejores tecnologías. Las velocidades son otras, aun cuando hablamos de sistemas WMS que existen desde el siglo pasado. Para ponerlo en perspectiva, la computadora personal existe desde los años 80, pero no es comparable la tecnología de entonces con la actual, como no son comparables las necesidades para las que cada software fue pensado.

É.L.: ¿Qué demandas del mercado regional impulsaron esa evolución, especialmente en contextos de omnicanalidad y crecimiento del e-commerce?

1. B.: Bueno, un poco se da todo eso junto. Hoy conviven cientos de canales y el auge del e-commerce; además, tenemos dos veces al año eventos importantes para la industria, como el Hot Sale y el CyberMonday, donde la flexibilidad de la operación logística se pone en juego. Ser eficientes no es una cuestión de opción, es una necesidad. Velocidad y costos hoy son dos fuerzas que tiran para lados contrarios. Desde el software podemos cambiarle la vida a la operación. Y, volviendo a la analogía pasada, pensá en cómo nos cambió la vida Internet o el uso del celular. La tecnología aplicada a resolver problemas es un factor determinante en el resultado de una operación logística. Cada operación de ingreso, traslado, picking, etc. en un WMS está cronometrada y está pensada para que sea lo más eficiente y a prueba de errores humanos posible.
   

É.L.: ¿Por qué es clave la integración del WMS con la gestión de pedidos, inventario, transporte y última milla?

1. B.: Esta es una gran pregunta. Hay mucho valor en un ecosistema de software o, como a veces se lo llama, una suite logística. Pedidos e inventarios y despachos son conceptos que naturalmente maneja todo WMS. Pero, cuando hablás de estados de pedidos fuera de la órbita del warehouse, gestión de reingresos, imposibles de entrega, logística inversa, etc., aparecen los grises. En nuestro caso, tenemos una solución de punta a punta con OMS → WMS → TMS. Y, volviendo al valor de tener un ecosistema logístico, la clave está en eliminar la fricción entre sistemas. Nadie puede discutir que dentro del mundo Apple todo funciona increíblemente: pasar una foto entre iPhone o a una Mac, conectar tus AirPods o compartir contenido en un Apple TV. Cuando hacés uso del ecosistema, notás que todo fue pensado y está en el lugar y momento adecuados para que la experiencia sea la más alta. Con nuestra suite pasa lo mismo. Lo bueno de tener los tres sistemas interconectados es que la información fluye desde el momento cero. Por ejemplo: al instante de confirmar una compra, el TMS puede estar validando la dirección del buyer cuando, normalmente, en sistemas desconectados, la información de una orden llega al TMS al momento de rutear (es decir, ya tarde para validar la dirección y evitar un imposible de entrega).

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É.L.: Desde una mirada técnica, ¿cuáles son los principales desafíos al integrar un WMS con múltiples canales y sistemas externos?

1. B.: El foco, la tecnología y los equipos. Integrar canales y sistemas requiere tiempo, experiencia y dinero. Lidiar con distintos equipos de desarrollo y equipos de producto entre distintas compañías es realmente un arte (y también un manejo importante de egos). Solo la experiencia te prepara para entender cuándo las cosas se pueden salir de rieles y en esos casos es vital tener a alguien con conocimiento técnico, con voz, y con incentivo real sobre el negocio para volver a encauzar el proyecto. Se trata de evitar que los proyectos se estiren en el tiempo. Cuando los proyectos se estiran más de la cuenta se abandonan y toda la inversión puesta en él se pierde. Tener un aliado que facilite esto y, sobre todo, que permita integraciones semi plug & play es una solución muy óptima frente a estas problemáticas que hoy abundan en el mercado.

É.L.: ¿Qué particularidades de LATAM deben contemplarse al diseñar e implementar un WMS?

1. B.: El entorno de LATAM te obliga a ser pragmático. Hay una gran heterogeneidad operativa: conviven operaciones muy profesionalizadas y operaciones de baja madurez, por lo que el sistema debe adaptarse a los distintos niveles del proceso sin volverse complejo ni perder su robustez. La infraestructura también impone límites: conectividad inestable, hardware diverso, layouts no estandarizados, etc. Un WMS debe ser tolerante a fallas y no asumir condiciones ideales. A esto se suma la volatilidad del negocio: picos de demanda, inflación, cambios de costos constantes y contextos macroeconómicos obligan a configurar y ajustar flujos rápidamente, sin caer en desarrollos largos.

É.L.: ¿Qué errores o subestimaciones suelen repetirse en los proyectos de implementación de WMS en la región?

1. B.: El exceso de definición. Nuestra recomendación es siempre ir de menos a más, e ir construyendo en ciclos incrementales. Esto no es nada nuevo, es parte de lo que normalmente se conoce como metodología ágil. Muchas veces se tiene la tentación de definir todo en el momento cero, cuando aún no tenemos información suficiente para decidir correctamente. Otra vez aquí juega la experiencia. ¿Hasta cuándo debemos definir? Ni mucho ni poco, lo justo, y eso se logra con experiencia. Cuando integramos nuestro WMS a una operación existente nos volvemos socios: nos preocupamos por entender cada detalle de la operación y repensamos en conjunto cada proceso. Es un camino por recorrer, construir y reconstruir procesos pensando en la eficiencia y no en cómo se hizo siempre.

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É.L.: ¿Qué indicadores considera clave para medir el desempeño de un WMS en la gestión de depósitos?

1. B.: Todo indicador que apunte a productividad. Un WMS te permite ordenar, organizarte, pero, tal como venimos diciendo, también te permite ser más productivo. Hay que entender e individualizar qué operadores están siendo productivos y cuáles no, cuáles son los cuellos de botella. ¿Dónde se está perdiendo el tiempo? Con información en mano, la solución a un proceso de picking lento puede ser tan fácil como ir a esa posición, donde ves que los tiempos de pickeo están fuera de la media, y darse cuenta de que los productos en ella están desordenados. Lo que no se mide no mejora. Al tener la medición de cada cosa que sucede dentro del warehouse, tenemos información sobre la que trabajar y mejorar procesos. Esto también se conecta con lo que hablábamos anteriormente sobre ir de menos a más. El camino se retroalimenta y la solución termina siendo mucho más robusta.

É.L.: ¿Cómo imagina la evolución del WMS en los próximos años y qué capacidades serán críticas para acompañar el crecimiento del sector logístico?

1. B.: Desde el punto de vista de negocio vemos una integración de las operaciones B2B y B2C de una empresa. Eliminar al intermediario es algo que está sucediendo: ahora el fabricante o el importador venden directamente tanto al público como a distribuidores. Hoy existen soluciones de WMS para cada parte, pero muy pocas integran ambas posibilidades. Fijate cómo, desde el software, podés evitar tener equipos independientes para cada tipo de operación o cliente y cómo eso impacta en eficiencia y en costos. Desde el punto de vista tecnológico y de omnicanalidad, las integraciones con distintos sistemas son algo que no termina nunca. Todos los días hay un nuevo marketplace, una nueva plataforma, un nuevo canal de donde llegan las ventas. El ecosistema va a seguir complejizándose y tener buenos cimientos va a ser un diferencial súper relevante para construir arriba.

Por el Ing. Fabián Chafir, Socio de IFC Consulting (2° entrega).

Leé la primera entrega de este artículo, aquí: Conflicto con Irán: impacto en transporte, rutas logísticas y costos globales

El transporte es una industria de márgenes ajustados: un cambio en el combustible impacta directamente en tarifas, recargos, contratos y decisiones de inventario. Oxford Economics proyecta que, en el segundo trimestre de 2026, el Brent podría promediar 79 USD por barril, es decir, 15 USD por encima de su previsión base, en un escenario de disrupción de corta duración.

Incluso si el impacto fuera transitorio, la volatilidad obliga a renegociar mecanismos de fuel surcharge, revisar presupuestos y replantear el mix modal: qué cargas se trasladan por vía marítima, aérea o terrestre.

El informe también señala que las reservas estratégicas de petróleo —equivalentes a 90 días— aportan un margen para gestionar interrupciones temporales sin escasez, aunque no descartan un conflicto prolongado.

En términos logísticos, esto implica una doble exigencia: planificar la continuidad operativa y, al mismo tiempo, preparar escenarios de estrés.

Impactos regionales que se convierten en disrupciones logísticas

Un error frecuente es considerar que los conflictos regionales tienen efectos acotados. En realidad, el transporte global conecta regiones a través de rutas, costos y disponibilidad de capacidad.

Los impactos geopolíticos suelen concentrarse en las zonas afectadas, pero en un contexto de mayor incertidumbre, el shock puede amplificarse. Para la logística, el canal más inmediato de transmisión es el precio de los commodities —especialmente la energía—, seguido por eventuales tensiones financieras.

En Oriente Medio, los países del Consejo de Cooperación del Golfo presentan mayor exposición. Las proyecciones de crecimiento para 2026 fueron ajustadas a la baja, con impactos más marcados en Qatar y Emiratos Árabes Unidos. En este último, además, se suma el efecto de una fuerte caída del turismo.

Menos turismo implica menos vuelos, menor consumo en destino y una reconfiguración de las redes de transporte: cambian frecuencias, conectividad, flujos y precios.

¿Qué deberían hacer las empresas?: 5 líneas de acción

No existe una solución única para este tipo de crisis, pero sí prácticas clave que permiten gestionar la incertidumbre:

1. Diversificar rutas y modos. Combinar transporte marítimo, ferroviario y aéreo según el nivel de criticidad. Separar lo urgente de lo importante reduce el uso innecesario de capacidad premium.
2. Rediseñar buffers de inventario. Si los tiempos de tránsito se vuelven inciertos, el stock de seguridad y el stock en tránsito deben recalibrarse. El objetivo no es tener más inventario, sino tenerlo mejor ubicado.
3. Revisar contratos. Incorporar cláusulas claras de recargo por riesgo (war risk), condiciones de re-routing y acuerdos de capacidad mínima. Donde sea posible, negociar bandas de ajuste por combustible.
4. Fortalecer la inteligencia operativa. En aviación, las operaciones dependen de condiciones dinámicas del espacio aéreo. El monitoreo continuo —estado de vuelos, comunicaciones y alertas— se vuelve crítico tanto para pasajeros como para carga.
5. Gestionar seguros y cumplimiento. Revisar coberturas, exclusiones y requisitos de ruta. Una póliza mal alineada puede transformar un atraso en una pérdida total.

Escenarios logísticos: del desvío al rediseño de redes

Si la disrupción se limita a semanas, el sistema tenderá a absorber el impacto mediante reservas, reprogramación de vuelos y ajustes temporales en seguros, con un aumento de costos pero sin ruptura estructural.

Sin embargo, si el conflicto se prolonga, el transporte entra en una fase de rediseño: rutas alternativas más permanentes, contratos de mayor plazo, relocalización de inventarios y una presión sostenida sobre las tarifas.

En este contexto:

• Aviación: redes más fragmentadas, hubs operando por debajo de su capacidad y mayor dependencia de conexiones indirectas.
• Marítimo: incremento en el uso de rutas más largas y riesgo de congestión en puertos alternativos.
• Terrestre y regional: saturación de pasos fronterizos y nodos intermodales por cambios bruscos en la demanda.

El conflicto vinculado a Irán pone en evidencia que el transporte no solo es un sector afectado, sino también el canal a través del cual una crisis se vuelve global. Cuando se interrumpen envíos por el estrecho de Ormuz o se cancelan vuelos por restricciones del espacio aéreo, no solo se compromete la movilidad: se ve afectada la fluidez de las cadenas de suministro y la capacidad de las economías de operar con normalidad.