Es posible coincidir en que la búsqueda de mayor eficiencia a lo largo de toda la cadena logística es un desafío común a todas las Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes), convirtiéndola en una de las preocupaciones más recurrentes entre los empresarios.
Una de las principales causas que suelen impedir soluciones eficientes es el enfoque utilizado para analizar los costos logísticos, que suele estar caracterizado por una mirada parcializada.
Este implica evaluar costos por separado, como si cada instancia de la cadena logística en la comercialización internacional se tratara de un compartimiento estanco, lo cual definitivamente no siempre contribuye a respuestas satisfactorias, y suele provocar lo que podría definirse como una suerte de “miopía de los costos”. En este sentido, resulta interesante poder implementar un abordaje alternativo que permita a las Pymes estudiar la variable “costo logístico” desde un análisis más integral que incorpore a los socios del canal de distribución. En definitiva al cliente/importador le resultará indispensable calcular en todos los casos el “Total Cost of Ownership” (costo total de propiedad), donde no solo el valor de la mercadería es importante sino también los costos de fletes, almacenamientos, mantenimiento de stock, seguros, etc. que impactan en su negocio.
De puerta a puerta
Para poder comprender esta perspectiva diferencial en profundidad, parece pertinente presentar, a partir de ejemplos concretos, algunas de las problemáticas que surgen en aquellas Pymes que intentan posicionarse en el ámbito del comercio internacional.
Cuando una Pyme exportadora realiza una comparación del flete marítimo con el flete aéreo, en general, se inclina rápidamente por la opción marítima, a partir de la existencia de un abultado diferencial de precios entre una y otra alternativa. Principalmente porque podría afirmarse que, en la mayoría de los casos, el flete aéreo resulta más costoso que el marítimo. Este análisis llamado de “puerto a puerto” se sustenta claramente en la visión que hemos denominado parcializada. Por el contrario, podría afirmarse que el mero hecho de comparar dos presupuestos no incluye los siguientes aspectos: en el caso del flete aéreo, el embalaje es sustancialmente menor, menos pesado y menos costoso; mientras que el “transit time” en el modo aéreo puede ser de 48 horas frente a 45 días en el caso del marítimo. De esta forma, valdría la pena incorporar al análisis de costos las siguientes cuestiones: ¿cuál es mi costo por capital inmovilizado?, ¿cuál es por rotura de stock?, ¿cuáles pueden ser las penalidades contractuales – o no – con mis socios del canal por no llegar en tiempo y forma? entre otros aspectos. Con esto no se pretende determinar la ventaja de un modo de transporte frente a otro, sino la importancia del análisis de cada caso en particular. Como una primera conclusión podría mencionarse que el análisis debería realizarse como mínimo de “puerta a puerta” y no de “puerto a puerto” y decimos como mínimo ya que la competencia logística no se da entre Pymes sino entre cadenas de suministro globales.
Otro ejemplo que contribuye a comprender el análisis integral es el siguiente: En el caso de una Pyme que, en principio, obtiene mejores costos utilizando un packaging de 6 unidades por caja a un costo de $6 la caja puesta en la puerta de su establecimiento; se puede plantear la alternativa de ofrecer 8 envases por caja a un precio de $10 la caja en las mismas condiciones de entrega. Buscando la eficiencia de cada eslabón de la cadena, esta Pyme que en principio utilizaba cajas de 6 unidades, provocando mayores costos logísticos en todo el canal -almacenamiento y movimiento -, mediante la simple decisión de cambiar el embalaje el precio final a ser abonado por el consumidor percibe un ahorro de $ 0.13 por unidad. Un punto central a tener en cuenta es que la ineficiencia de uno de los eslabones es soportable si contribuye a la eficiencia de la cadena logística integral. En definitiva, ningún comprador motivado por el precio comprará a $2.28 pudiendo obtener el mismo producto a $2.15. Cuando este cliente elija el producto de mejor precio en la góndola del supermercado, poco le importará la eficiencia parcial en uno de los eslabones y toda la cadena logística ineficiente sufrirá tendiendo a desaparecer o readaptarse. Este resulta ser un claro ejemplo de un análisis parcializado o parte de “miopía de costos” la que afecta a algunas Pymes no profesionalizadas.
RRHH y calidad logística
Otros temas logísticos recurrentes en la agenda de la Alta Dirección Pyme, se ven reflejados en los siguientes comentarios de un empresario del sector: “La Logística es un proceso clave de mi negocio, ya que aporta a la creación de relaciones sustentables con mis clientes, a quienes me interesa brindar un excelente nivel de servicio. En función de esto en mi empresa buscamos exhaustivamente la manera de optimizar al 100% los embarques realizados de manera de no incurrir en costos adicionales, así como también el análisis de ventajas operativas al momento de hacer entregas en el exterior. Como consecuencia de esta medida, hemos encontrado un resultado ventajoso en la utilización de Aduanas del Interior al momento de realizar los trámites pertinentes a una exportación, siendo estas mucho más ágiles y con menos concentración de carga que las Aduanas de Frontera. Nuestra planta industrial se encuentra acondicionada con grúas y sectores señalizados para la carga de maquinarias sobre camión, y el personal de planta también participa en el embalaje y acondicionamiento de las maquinarias para optimizar los espacios y conservar su estado.”
En este caso, la Pyme cuenta con su propio departamento de comercio exterior y en estos últimos tiempos ha contratado personal con vasta experiencia y altamente calificado para atender y seguir todas las cuestiones relativas a la logística internacional, enfocándose en optimizar los tiempos y la reducción de costos, ya que los mismos constituyen un factor muy importante a la hora de brindar servicio al cliente y de mantener o incrementar la rentabilidad y competitividad de sus productos. Otra alternativa elegida usualmente por los empresarios Pymes es tercerizar la tarea a través de Operadores Logísticos como ser los Freight Forwarder. Con independencia del tipo de estructura elegida podemos concluir: que la performance logística de las organizaciones se encuentra estrechamente ligada a la calidad, la experiencia y los conocimientos de los recursos humanos que la gestionan.
A la medida del cliente
Dependiendo del valor de la mercadería transada, la incidencia del costo de «la entrega en tiempo y lugar convenidos» podría dejar fuera del mercado a un gran numero de pequeñas empresas. Sin embargo, no es menos cierto que la competitividad también queda atada al servicio adicional que puedan brindar a sus clientes. De este modo, lo ideal sería encontrar el equilibrio entre estos dos factores: costo y nivel de servicio – teniendo en cuenta al factor fundamental que en definitiva es quien decide: el cliente -. Por eso una alternativa que tienen las Pymes es adaptar su servicio de entrega a las necesidades de sus clientes, y tomar esta tarea como un servicio conexo al producto básico para obtener, mantener y fidelizar a los clientes.
Si bien este servicio de entrega requerirá un esfuerzo adicional para la empresa, también habrá quien quiera pagar por él y en todo caso si así no fuera, puede constituir la puerta de entrada a nuevos negocios.
Para el caso de Pymes internacionalizadas, la utilización de los Incoterms nos indicaría el camino a seguir a la hora de extendernos a lo largo de la cadena de distribución física internacional. Así, las pymes pueden comenzar vendiendo EXW o comprando DDP, lo cual significa el menor esfuerzo para la compañía, para avanzar luego en la curva de aprendizaje en lo referente a internacionalización, optando por cotizaciones con mayor valor agregado logístico.
Un ejercicio propuesto para pymes es comenzar por las cotizaciones Incoterms mencionadas e ir avanzando en el análisis de costos de la cadena de Distribución Física Internacional (DFI) para conocer al menos la capacidad o no que tienen de optimizar los mismos. Fundamentalmente deberán considerar que a medida que se extiendan a lo largo de esta cadena, no solo controlaran costos, sino tiempos y servicios, para beneficio propio o de sus clientes. Encontrando en la logística una herramienta para mejorar su competitividad.
Asociación estratégica
En Argentina existen un sin fin de operadores logísticos 3PL y 4PL, asesores de todo tipo, forwarders, despachantes, marítimas, consolidadores, siendo un mercado muy competitivo con bajas barreras de entrada que las pymes pueden aprovechar para elegir su aliado estratégico. Pero habrá que considerar las necesidades puntuales para determinar el mejor aliado en este tipo de operaciones, ya que detrás de ellos está el cliente o el proveedor. Muchas veces, las denominadas “empresas internacionales de logística” con procesos estandarizados no aseguran menores costos y mejor servicio para las pymes, quienes necesitan de un trato personalizado y de un servicio adaptado a sus necesidades. El traje a medida posiblemente lo encuentren en empresas de mediano o pequeño tamaño, con profesionales competentes que puedan entender sus necesidades y acompañarlos en la entrega de lo que bien han sabido producir, o en la recepción de lo que tanto esfuerzo les ha costado comprar.
De este modo, las Pymes adquieren una mayor sustentabilidad interpretando lo que el cliente necesita y adaptando su oferta a dicha necesidad. La alternativa que surge, en este sentido, es definir un perfil de cliente al cual puedan abastecer con una oferta de valor que mejore la propuesta de los competidores.
En definitiva, si entendemos la logística como el servicio de entrega en tiempo y lugar convenidos, al mejor (y no necesariamente menor) costo posible, podremos comprender aun mejor cuan importante es el desarrollo de este área para una pequeña empresa. No solo por el costo, sino porque en definitiva puede convertirse en un as a la hora de competir, conseguir un cliente, generar ganancias marginales, o asegurar la supervivencia de la organización.
Marcela Vincenti
