La idea de ‘alineación’ no es nueva. De hecho, tiene orígenes muy antiguos. Una de las formas de alineación más tempranas y conocidas ocurre en naturaleza: el vuelo de los gansos salvajes. Notablemente, una bandada de gansos volando en formación V puede volar cinco veces más allá que un ganso volando de forma individual. Tal es el poder aerodinámico de la formación.
Al aplicar el término de alineación a la Supply Chain se enfatiza el dinamismo que dicho término trae consigo; una suerte de movimiento que podemos ver y medir. La alineación es un concepto viviente, no estático, que se aplica a la empresa como un todo. Con él se intentan capturar los mecanismos subyacentes en las Supply Chains, que son parte integral de todo tipo de empresas. Llamamos a este concepto «de alineación dinámica», porque conserva su validez bajo condiciones cambiantes. El concepto ofrece, por primera vez, la oportunidad de diseñar y accionar Supply Chains que estén a la altura de clientes y consumidores, y que, a su vez, evolucionen con el paso del tiempo.
La lógica subyacente de la estructura de alineación dinámica es que una empresa necesita estar alineada con sus clientes o mercados en el contexto de un ambiente operativo predominante. El poder de esta estructura recae sobre su habilidad para revelar la interacción entre las necesidades de los clientes, ayudando a formular estrategias apropiadas de respuesta, y luego la ejecución exitosa de esas estrategias por el liderazgo pertinente, a través de la formación de las capacidades culturales internas.
El punto de partida esencial para una alineación dinámica exitosa es la comprensión de las necesidades fundamentales de los clientes y sus correspondientes comportamientos de compra dominantes.
Éxito organizacional
Las organizaciones exitosas generalmente poseen un liderazgo que está claramente en sintonía con sus clientes y las condiciones de mercado. Este tipo de líderes tienden a formular las estrategias pertinentes, y forjan las capacidades culturales internas más apropiadas para afianzar e impulsar estas estrategias en su mercado. Tesco, IKEA, Cessna, Nokia, Nestlé, Oruga y Dell son algunos ejemplos de alineación dinámica exitosa en sus respectivos mercados.
No hay una limitación real de tamaño en la aplicación y la utilidad del concepto de alineación dinámica; se aplica igualmente bien a las empresas grandes y pequeñas.
Las empresas menos exitosas, por otra parte, caen al primer obstáculo. Su liderazgo parece haber perdido contacto con sus consumidores y con las correspondientes condiciones de mercado, y sus estrategias y capacidades culturales fundacionales se desalinean progresivamente, hasta que el responsable del directorio es forzado a reemplazar al liderazgo, y comenzar todo el proceso nuevamente (lo que generalmente le significa enormes gastos a la empresa, acompañados por un impacto negativo en el valor de las acciones). Ejemplos de desalineación significativa incluyen marcas tales como Enron, Marks & Spencer, AMP, Parmalat y J. Sainsbury.
La clave está en la gente
Este fenómeno ocurre en todos los tipos de organización, de religiosa a política y de pública a comercial privada. Todos ellos tienen algo en común: las personas y sus comportamientos. Ciertamente, tomar una posición de liderazgo estos días conlleva mayores riesgos que antaño, porque se permite poco o ningún tiempo para aprender en el lugar de trabajo.
Tenemos que aceptar que la empresa estará en un estado de ‘inestabilidad dinámica’ todas o la mayoría de las veces, y por eso es vital aprender rápidamente cómo manejarse bajo estas condiciones. Es ahora decisión de los gerentes comerciales e industriales de hacer lo mismo y aumentar la velocidad de sus ciclos de decisión.
Las organizaciones exitosas comprenden que construir cadenas más receptivas y enfocadas al cliente es la llave para el futuro. La alineación dinámica de las cadenas de abastecimiento significa ser capaz de ver vida dentro de esas cadenas, captando la energía y la oportunidad, y enfilándolas con las exigencias de los clientes.
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