La primera década del siglo XXI ha consolidado la visión empresarial de la logística y la gestión de la cadena de abastecimiento en las firmas regionales. Antes de 1999 existían muy pocas escuelas de formación en temas logísticos, las organizaciones contaban con áreas de ventas y operaciones donde se ejecutaban funciones de gestión de la cadena de abastecimiento sin ningún foco especializado y pocas firmas realmente contaban con un sistema de indicadores de desempeño para hacer seguimiento a la operación logística de propios o terceros.
Estos 10 años vividos han visto aparecer y consolidarse a la organización logística empresarial, a la estructura educativa de formación de cuadros directivos, profesionales y operativos, y naturalmente la aparición de publicaciones especializadas periódicas y ocasionales.
En esta visión del LALC sobre la evolución de la logística y la gestión de cadena de abastecimiento en América Latina, pretendemos hacer un corto resumen de lo que a nuestro juicio constituyen las áreas más importantes de evolución como son: el talento humano en logística, la cultura logística empresarial y las fuerzas de la tercerización y la automatización en la región. Terminaré esta reflexión con algunas opiniones sobre las grandes tareas pendientes para continuar el camino de mejoramiento del quehacer logístico empresarial como contribuyente a la competitividad y al bienestar de las economías latinoamericanas.
En el LALC agradecemos a los editores de Énfasis Logística por invitarnos a compartir estas reflexiones con la comunidad regional y les felicitamos por una década llena de éxitos y contribuciones a la logística de América Latina.
Talento humano y competencias del líder de SCM
Cuando el LALC inició labores en América Latina en marzo de 1998 el espacio de formación de profesionales en logística y gestión de cadenas de abastecimiento (SCM) estaba prácticamente sin competencia. Pocas universidades en la región ofrecían cursos especializados de logística y SCM, y las que lo hacían los incluían como parte de la currícula de programas en operaciones, ingeniería industrial, producción, mercadeo u otras áreas afines.
El proceso de desarrollo de talento humano en logística era responsabilidad de las propias empresas que entrenaban a su gente y donde generaciones de expertos en industrias como consumo masivo y retail pasaban de una firma a otra o adaptaban conocimientos entre industrias. Sin duda en ese momento era complejo encontrar talento logístico especializado en el mercado y el disponible era costoso o con conocimientos a partir únicamente de la experiencia en el puesto de trabajo
Hoy podemos decir que hay un mercado activo de formación y desarrollo de nuevos talentos en las áreas de logística y gestión de abastecimiento y que los procesos de selección en las empresas simultáneamente promueven talento interno y externo mucho más capacitado en posiciones de mayor responsabilidad y visibilidad. Como parte de esta evolución puede verse también el cambio en los roles y responsabilidades de los líderes en gestión de redes de abastecimiento y las nuevas competencias y actividades reflejadas en ese cambio. Encontramos dos grandes tipos de competencias: las técnicas y las gerenciales.
Como competencias técnicas del líder de la cadena de abastecimiento de la próxima década se buscan las siguientes:
• Planeación y ejecución estratégica con un foco diferente al conocimiento táctico de procesos.
• Visión estratégica arraigada en un entendimiento del entorno de negocios, incluyendo los mercados, tendencias de industria y conciencia de las condiciones locales particulares.
• Capacidad de demostrar el valor de la gestión de cadenas de abastecimiento vía casos de negocio donde se muestre como habilitador de las estrategias comerciales y de resultados financieros.
La organización logística
Claramente los resultados de los ejercicios de benchmarking logístico del LALC en los últimos 10 años muestran la consolidación de la logística como un área organizacional definida a nivel corporativo en la mayoría de las empresas latinoamericanas, con poca variación por país y alguna variación por tamaño de empresa.
En la mayoría de ellas, para empezar, las definiciones de logística como función corporativa se refieren principalmente a las actividades relacionadas al almacenamiento, el transporte, la distribución y los inventarios. Lo cual es interesante por la interdependencia de todos estos procesos. La composición del personal en logística y SCM por categorías de competencias en la mitad de las empresas participantes se compone de directivo (5%), profesional (20%) & operativo (75%). Esto muestra la necesidad de seguir trabajando en la inclusión de analistas y profesionales en la estructura organizacional y aumentar la tecnificación del segmento operativo.
En cuanto a la estructura de reporte, los avances son claros; la actividad logística pertenece a la primera línea de la organización, a la alta gerencia. La razón detrás de esta realidad se apoya en la necesidad de que la función logística esté alineada con la estrategia corporativa para que se desarrolle estratégicamente y sea una fuente de ventajas competitivas.
Tercerización y tecnología
Estos dos siguen siendo temas pendientes de ayer y hoy. En materia de tercerización logística se ha logrado un avance al desarrollar una oferta de firmas de servicios logísticos que ofrecen un portafolio variado desde las propuestas de valor más operacionales (categoría 1: servicios de logística física) hasta grandes integradores de conocimiento y tecnología para toda la cadena de abastecimiento (categoría 4: servicios basados en el conocimiento).
Sin embargo la gran tarea es aumentar la penetración de servicios logísticos tercerizados principalmente en las categorías 3 y 4 y profundizar el uso de proveedores externos cuando se buscan economías de escala y mayor competitividad regional logística.
En materia de tecnología el avance es inferior al realizado en temas de talento humano y de organización logística, y en general al evidenciado en procesos de mejoramiento continuo en las empresas latinoamericanas. Todavía encontramos una baja penetración de sistemas de ejecución para logística y la gestión de la cadena de abastecimiento.
Las tareas pendientes para una logística 2020
Aunque sin duda la última década ha sido fundamental en el desarrollo y la consolidación de la función logística en las empresas latinoamericanas, aún queda bastante trabajo por hacer para que realmente la gestión de las redes de abastecimiento sea un determinante de la competitividad empresarial y nacional de América Latina. Listaré a continuación aquellas tareas que en mi opinión deben ser prioritarias en la continuación de esta evolución.
• Redes de abastecimiento dirigidas por la demanda
La mayoría de las estrategias logísticas y de SCM está focalizada en la optimización de procesos internos, y centrada en el producto. Si el alcance de los proyectos de mejoramiento está alrededor de cómo comprar, producir, inventariar, almacenar y transportar productos, entonces naturalmente las respuestas a estos proyectos se focalizan inevitablemente en el mejoramiento de procesos de compra, manufactura, planeación, transporte y almacenaje, desde una perspectiva de actividades internas y en algunos casos vinculando a proveedores de bienes y servicios requeridos.
Es necesario salir efectivamente de estrategias de SCM basadas en el producto, a estrategias de redes de abastecimiento dirigidas por la demanda. Considerando como demanda el conjunto amplio de compradores, clientes, consumidores y usuarios de los productos y servicios producidos por la firma. La gran tarea pendiente es la construcción de una verdadera red de abastecimiento que sea capaz de percibir el comportamiento de la demanda real, modificar ese comportamiento de forma competitiva y responder rentablemente a la demanda del mercado.
En América Latina, las cadenas de abastecimiento y los procesos logísticos son intensivos en el uso de talento humano. Las estadísticas de benchmarking muestran que entre 50% y 75% de la fuerza laboral de una empresa regional corresponde a personal dedicado a procesos logísticos de captura de demanda, control de inventarios, transporte, compras y almacenamiento.
• Políticas públicas en logística
Es poco lo que se puede avanzar en el ámbito del sector privado sin un respaldo continuo y efectivo del sector público que tiene gran injerencia en la eficiencia de la gestión logística. En materia de políticas públicas para las estrategias logísticas nacionales es mucho lo que hay pendiente por hacer y va más allá de las inversiones en infraestructura. Si bien es cierto que muchos países de la región ven afectada su productividad logística por causa de una pobre infraestructura vial, portuaria y aeroportuaria, también es cierto que con la infraestructura actual, las cosas podrían ser mejores.
Los grandes reductores de velocidad y eficiencia logística son la corrupción y la tramitología impuesta a las operaciones. Estos dos últimos detractores van de la mano: A mayor carga administrativa y mayor complejidad burocrática en trámites y papeleo, mayor corrupción instigada por agentes privados y públicos con intereses perversos. Los primeros para agilizar sus procesos a costa de lo que sea necesario y los últimos para beneficiarse personalmente de la autoridad que detentan en el curso regular de los controles administrativos.
Es inconcebible que en pleno siglo 21 haya países donde la entrega de documentos siga siendo realizada en papeles físicos y en oficinas, y que no podamos procesar documentación electrónica de manera no presencial. No tiene mucho sentido avanzar en estrategias eficientes de logística empresarial con tiempo de más de 200 días en varios países para obtener una licencia de construcción, o pasar más de 100 días para constituir una sociedad de prestación de servicios logísticos.
Sin duda que 10 años son un buen período de tiempo para desarrollar y consolidar una visión empresarial sobre el valor estratégico y competitivo de la logística y la SCM. Mucho se ha alcanzado en esta década en materia creación de una cultura logística empresaria en América Latina, en el desarrollo del talento humano y la gestión de desempeño en la cadena de abastecimiento. El papel de la tecnología y de los operadores logísticos es indisputable en esta evolución, como se discutió anteriormente.
* Artículo completo en la edición de junio de Énfasis Logística México Centroamérica. Edición Especial Décimo Aniversario.
