El 2do Encuentro Centro de Logística Integrada y Operaciones – Observatorio de Logística Sustentable 2021, analizó la importancia de la relación entre eslabones a lo largo de toda la cadena de abastecimiento.
El panel de analisis estuvo a cargo del profesor Matías Enz, PhD. en Logística de Negocios por la Ohio State University e investigador de la University of Missouri – St. Louis, que realizó la investigación aplicada a empresas y actividades de capacitación en Supply Chain Management.
En su exposición Enz propuso abrir la operación a proveedores que agreguen valor a todas las áreas de la empresa y expuso un caso de éxito al que llamó “Down on the farm”, que fue llevado a cabo por él y sus colegas de la universidad. La empresa protagonista de esta historia es Bob Evans, una cadena de restaurantes tipo mid-west de Estados Unidos que administra 700 establecimientos en 32 estados, de los cuales ninguno es franquicia y que en total tiene un ingreso por ventas de alrededor de $1.500 millones de dólares americanos.
La pregunta que se hacía la gerencia de los restaurantes era “¿cómo traer innovación a la firma y atraer clientes más jóvenes?”, ya que el promedio de edad de los clientes de la marca era cercano a la edad de jubilación. Para esto, se optó por actualizar la oferta de productos en los menús. La propuesta que trajeron Enz y su equipo fue concentrar el abastecimiento de comida en el proveedor que genere mayor valor agregado a la empresa, bajo el argumento de que “todo proveedor que quiera ser considerado estratégico debe tener la voluntad y la capacidad de trabajar en equipos multifuncionales y pensar en términos de co-creación de valor”.
En ese momento, Bob Evans contaba con dos proveedores principales de alimentos, el Proveedor A y el Proveedor B, ambas muy grandes empresas con más de $40.000 millones de dólares de facturación anual, que representaban más de $15 millones de dólares de las compras de la cadena de restaurantes. Sin embargo, ambos proveedores diferían en su enfoque comercial con los clientes. El Proveedor A tenía una relación multifuncional con la marca, participaba en trabajos comerciales y de apoyo a sus proveedores, y se consideraba una marca innovadora que constantemente buscaba mejorar la canasta de productos para sus clientes, por otro lado, el Proveedor B no tenía una relación multifuncional con la marca y su enfoque de creación de valor estaba puesto en bajos costos. Para ver cómo afectaba esto en la facturación la empresa, se hizo un análisis financiero de la contribución a las ganancias de cada proveedor (con números de 2009), concluyendo que el Proveedor A generaba una contribución de $25,9 millones de dólares a las ganancias de Bob Evans, mientras que el Proveedor B contribuía a la generación de $0,4 millones. Estas diferencias pusieron una luz sobre el camino que tomarían los gerentes de la cadena de restaurantes en cuanto a la elección de proveedores, que para el año 2012 redujeron las compras al Proveedor B en un 80%.
Este tipo de casos expuesto en el 2do Encuentro OLS- CLIO, se ven a menudo en todo el mundo y existen algunas conclusiones que surgen en la interacción con ejecutivos, que se repitieron en las encuestas realizadas a los presentes en la sala: los departamentos comerciales necesitan innovar, pero muchas veces no saben cómo ni cuánto los proveedores podrían ayudar. A su vez, los proveedores están ansiosos por mostrar su capacidad de innovación a los clientes, pero en general no tienen acceso para comprender las necesidades y estrategias de estos. Y del otro lado, las presiones cotidianas sobre los departamentos de compras (que comúnmente se los apunta como responsables de la reducción de costos totales) se canalizan como presión hacia los proveedores. Esto hace que se limite la co-creación de valor.
Está bueno hablar de la creación de valor, pero ¿cómo sé cuándo se crea valor y qué criterios utilizo para generarlo?. En este sentido Enz propone crear una herramienta interna que permita identificar los objetivos de las partes involucradas, que permita comunicar capacidades y necesidades latentes, que ayude a establecer expectativas realistas, que fomente el trabajo multifuncional entre proveedor y cliente, resultando en planes concretos para luego cuantificar y demostrar en términos financieros los aportes a la rentabilidad de la empresa. A esta herramienta se la llamó Marco de colaboración.
“La gestión de relaciones inter-organizacional es una pieza clave para la creación de valor en la Supply Chain y la base del éxito del Supply Chain Management”, afirmó Matías Enz y al cerrar su presentación indicó que “Hay que pasar de analizar los costos de los proveedores a analizar los beneficios que estos traen, ¡hay que invertir en la creación de valor!”, concluyó.
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