Por: Valentina Renzulli (*) y Marcelo Renzulli (*)
La medición sistémica a través de objetivos, y la toma posterior de acciones para la corrección y mejora, es el Norte a seguir si se desea administrar organizaciones, procesos, sistemas, productos o servicios con un criterio sistémico, desde la estrategia, pasando por la táctica, hacia la operación de un negocio. En Logística hay que MEDIR y hay que ACTUAR.
¿Qué medir? Establecimiento de objetivos
Los “nortes” que queremos conseguir no deben ser definidos en forma aleatoria sino coherente con nuestros grandes logros a alcanzar, como la misión, o la visión de un negocio, por ejemplo. Además, deben cumplir con algunas características inherentes al management moderno, tales como:
- La medición la define el cliente: Se debe medir en base a los requisitos del cliente, interno o externo, o mejor, a las partes interesadas del proceso.
- El foco a medir es el proceso: Medir enfocados al proceso es “sacar” información del desempeño de cada eslabón de la cadena. Es medir cómo fluye el servicio a lo largo de la red de negocios. Desde la relación cliente / proveedor interno, aún entre compañeros de trabajo, hasta la satisfacción de un consumidor final, por ejemplo.
- Balancear la medición: Siempre que se mida, se debe tener en cuenta Eficacia y Eficiencia de un proceso. En el primer caso evaluamos el grado de servicio prestado, desde la óptica del cliente. En el segundo lo hacemos desde la óptica del accionista, en cuanto al costo de la gestión. No medir de esta forma arriesga a ser “bueno” pero “caro” –solo mido eficacia- o “malo” pero “barato” –solo mido eficiencia-.
- Diseñarlos con un criterio “M.A.D.E.R.A.”: Peter Drucker, en su Administración por Objetivos de 1954 establecía la necesidad de sistematizar los objetivos, y en 1981 se arribó al acrónimo S.M.A.R.T. ([S]pecific, [M]easurable, [A]chievable, [R]elevant, [T]ime-bound) es decir, Específicos, Medibles, Alcanzables, Relevantes y Acotados en el tiempo. Podemos adaptarlos al español, diciendo que los objetivos deben establecerse con un criterio asociado al acrónimo “M.A.D.E.R.A.”
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[M]EDIBLES: no basta decir que “estamos mejor” debe haber una forma de mensurarlo.
[A]LCANZABLES: el objetivo con esfuerzo, debe alcanzarse. Sino desmotiva.
[D]ESAFIANTES: el objetivo debe alcanzarse, pero con esfuerzo. Sino desmotiva.
[E]FECTIVOS: objetivos que apunten a EFICACIA y a EFICIENCIA.
[R]EALISTAS: coherentes con las políticas / decisiones empresariales.
[A]COTADOS en el tiempo: se debe establecer la mejor frecuencia de medir, para evitar medir de más o de menos.
- Establecer UMBRALES para los objetivos: Los umbrales son los valores de la meta, al que el indicador debe llegar. Se establecen de acuerdo a estas tres posibles definiciones:
– Por imposición, directiva, legal, técnica, o a requerimiento de alguna parte interesada. Por ejemplo: un valor de concentración bacteriana del x% debe ser limitado, según valores del Código Alimentario.
– Por comparación con otras áreas, sectores o buenas prácticas del sector. Por ejemplo: La tasa de rechazo en todas las plantas de manufactura es del 0.2%. Por ende, nuestra planta debe llegar a un valor semejante.
- Por evolución histórica del mismo indicador y así propender a la mejora continua del proceso. Por ejemplo: Si la tasa de errores de preparación de pedidos se ha estabilizado en el semestre en el 0.5%, debemos buscar para el próximo período una leve pero consistente (para cumplir con la A y D de MADERA) adecuación del umbral hacia abajo.
- Definir períodos de revisión de acuerdo a la criticidad del objetivo: Dado que medir “cuesta” recursos, debemos ser coherentes con la frecuencia de revisión de los umbrales establecidos para cada objetivo. Si el proceso tiene variabilidad o su resultado es crítico para el negocio, se deberá medir con alta frecuencia (por ejemplo, el comportamiento térmico de un horno) mientras que, si se hace necesario medir un desempeño del personal, con medirlo semestralmente puede ser suficiente.
- Relación entre Objetivos e Indicadores (Kpis u OKRs) que presentaremos a continuación:
Para dejar claro este concepto antes de pasar a la definición de KPIS y OKRs establezcamos lo siguiente:
- Un OBJETIVO (o META) es el fin al que se dirige una acción u operación. Es una expresión factible de un deseo gestional.
- Un INDICADOR (o MÉTRICA) es un elemento de referencia numérico, que brinda información cuantitativa de un proceso en relación al objetivo. Se conforma de valores numéricos ABSOLUTOS, o preferiblemente de divisiones o COCIENTES.
¿Qué diferencia hay entre implementar la metodología de medición de OKR o KPI?
Se entiende por Indicadores de Procesos Clave (KPI: Key Process Indicators) a aquellas métricas que permiten realizar un seguimiento constante de procesos, sistemas, productos, partes interesadas, etc.
Po otra parte, Objetivos y sus Resultados Clave (OKR: Objective and Key Results) son una metodología de definición y seguimiento de objetivos y ayudan a los equipos y dirección a adentrarse y alinearse para lo que realmente es importante para la organización. La principal diferencia entre ésta y un método tradicional de gestión de objetivos se basa en que los OKR se redefinen y se reevalúan frecuentemente, normalmente cada trimestre o cuatrimestre.
¿Qué diferencia hay entre implementar la metodología de medición de OKR o KPI, ¿Se gestionan por separado? ¿Son complementarias?
La respuesta a ambas preguntas es SÍ, la diferencia radica en lo siguiente. Los KPI son MÉTRICAS del rendimiento frecuente, miden la estabilidad y se basan en resultados pasados y presentes. En cambio, los OKR son POTENCIADORES, basan su gestión en las aspiraciones de la empresa, en potenciar estos KPI para cumplir un objetivo. Suelen ser audaces y cambian cada cuatrimestre cuando fue cumplido o cuando resolvemos modificarlo por una necesidad de gestión.
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Un ejemplo de KPI sería:
Mantener las ventas reales por encima del 85% de la tienda online, en relación al año pasado.
Un ejemplo de OKR sería:
Objetivo: Aumentar las ventas de la tienda online el próximo trimestre.
Resultado clave (RC) 1: Aumentar el ticket de venta promedio en un 5%.
Resultado clave (RC) 2: Crear una campaña promocional para impulsar en un 20% (determinada) línea de productos.
Resultado clave (RC) 3: Conectar la tienda en línea con al menos 2 marketplaces, adquiriendo nuevos canales de venta
Es a su vez importante entender que luego de cada resultado clave se desprende el último eslabón de gestión llamado Actividades, (qué / quién / cuándo) en las cuales se describen gestiones menores que deben tenerse en cuenta para que el resultado clave (RC) pueda implementarse. Tienen una medición en el tiempo crítica.
¿KPIs vs OKRs?, mejor, ¡KPIs + OKRs!
Es necesario entender que no existe una opción correcta o incorrecta cuando elegimos entre OKR o KPI. Para seleccionar qué metodología es más adecuada para el momento de la organización se deben tener en cuenta las intenciones que tiene la misma.
Si el objetivo es mejorar un proyecto actual o una gestión continuada en el tiempo, los KPI son ideales para este propósito, personalizando métricas y siguiendo el rendimiento en tiempo real de la evolución.
En cambio, si el proceso de la organización está orientado a objetivos ambiciosos y potenciadores de mediciones históricas actuales, seguramente los OKR sean más adecuados. Es ideal que en esta selección participe toda la organización para ayudar al equipo a mantenerse motivado en la consecución de las metas.
Pero, en realidad, es importante saber que no es necesario elegir una u otra herramienta. Ambas en combinación dan un marco de medición permanente y potenciadores que pueden ser muy beneficiosos. Solo es necesario un mindset general para mejorar aún más el desempeño total.
Posibles orígenes de KPIs:
- A partir de un mapeo de procesos, defino puntos de control… Genero un KPI.
- Para medir resultados en términos de EFICACIA… Genero un KPI.
- Para medir resultados en términos de EFICIENCIA… Genero un KPI.
- Si una parte interesada requiere mejoras de mi proceso… Genero un KPI.
Posibles orígenes de OKRs:
- Si la Misión del proceso no se está alcanzando…. Genero un OKR hasta que se alcance.
- Si Un KPI no se está cumpliendo …. Genero un OKR hasta que se alcance.
- Si una parte interesada percibe necesidad de mejoras …. Genero un OKR hasta que se alcance.
- Si quiero mejorar un proceso que ya funciona bien… Genero un OKR hasta que se alcance.
Recordar: un KPI se centra en un “factor de éxito” y usualmente representa el producto de un proceso ya existente y repetitivo, mientras que los OKRs son un “conjunto” de objetivos a menudo más ambiciosos, comprendiendo acciones que, a veces, es necesario desarrollar a corto o medio plazo, para llegar a la meta final.
Casos / ejemplos logísticos
Los procesos logísticos que conforman la cadena deben ser evaluados en la totalidad de su alcance, por ende, se deben medir los eslabones, siempre en términos de EFICACIA y EFICIENCIA, orientado al proceso y a las partes interesadas.
A modo de ejemplo, analicemos algunas métricas logísticas (KPI) apropiadas a un Centro de Distribución o Almacén de consumo masivo, junto a algunos Objetivos desafiantes transformados en OKRs. En este caso, se analiza cada proceso logístico en base al desempeño hacia los clientes / proveedores internos o externos (evaluación de Eficacia) y al accionista (evaluación de Eficiencia).
Para la medición de algunos de estos indicadores, se hace necesario contar con la ayuda de un módulo WMS (Warehousing Management System) y herramientas de análisis de datos y presentaciones como MS Power BI, entre los más conocidos.
- LOGÍSTICA DE ENTRADA
- Abastecimientos:
En términos de EFICACIA:
- Desempeño de proveedores: entregado en tiempo y forma vs. solicitado (su primera milla)
- Desempeño de arribos, respeto a los turnos asignados (nuestra última milla)
En términos de EFICIENCIA:
- Productividad de la descarga: cantidad de bultos descargados por persona por hora
OKR. Abastecimientos:
- Objetivo: Mejorar el desempeño de los proveedores principales en el próximo cuatrimestre
RC1: Lograr que al menos el 20% de los proveedores ingresen con turnos solicitados antes de las 24hs
- LOGÍSTICA INTERNA
2.1 KPI Almacenamiento
En términos de EFICACIA:
- Nivel de desempeño de orden y limpieza a través de la auditoria de la 4ta S (Seiketsu) del movimiento 5S.
En términos de EFICIENCIA:
- Costo del m3 de almacenamiento (cociente entre costo mensual de operaciones vs m3 útiles).
OKR Almacenamiento
- Objetivo: Eficientizar el costo del m3 de almacenamiento en el próximo trimestre.
RC1: Mejorar costos de almacenamiento en un 5% a partir de eficiencia en compra de los productos “AA”.
2.2 KPI Stocks
En términos de EFICACIA:
- Confiabilidad del inventario, medido en unidades, o SKUs, o $: conteo físico respecto a lo indicado en la contabilidad (ERP).
En términos de EFICIENCIA:
- Nivel de stocks medido en días de cobertura. Nivel de Stock vs. Remitado, multiplicado por el número de días hábiles del mes.
OKR Stocks
Objetivo: Disminuir stocks de productos C/D en el cuatrimestre vigente.
RC1: Aumentar la rotación de los productos hundidos en un 15% dentro del próximo cuatrimestre a partir del armado de combos de venta.
2.3 KPI Picking
En términos de EFICACIA:
- Calidad del preparado (en base a controles de pedidos preparados
En términos de EFICIENCIA:
- Productividad del preparado: cantidad de bultos o SKUs preparados por persona por hora.
- LOGÍSTICA DE SALIDA
En términos de EFICACIA:
- Desempeño de la distribución: entregado en tiempo y forma vs. solicitado (nuestra primera milla).
- Desempeño de arribos, respeto a las ventanas horarias o turnos de entrega (su última milla).
En términos de EFICIENCIA:
- Productividad de la expedición: cantidad de bultos / SKUs / remitos expedidos por persona por hora.
OKR Distribución
Objetivo: Mejorar el costo total del transporte tercerizado en el semestre actual.
RC1: No sobrepasar el 5% de costo total de transporte dentro del balance mensual
- LOGÍSTICA INVERSA
En términos de EFICACIA:
- Índice de devoluciones, en base al cociente (en SKUs, unidades, bultos, remitos o $) de lo devuelto vs. lo entregado.
En términos de EFICIENCIA:
- Costos de la logística reversa asociados a todos los procesos logísticos y administrativos respecto al total repartido.
OKR Retornos
Objetivo: Disminuir costos de devoluciones en transporte propio en el trimestre.
RC1: Disminuir el 10% de los reclamos de clientes por productos cambiados o códigos cruzados.
(*)Valentina Renzulli. Especialista en Ingeniería de la Calidad, Licenciada en Administración y auditora interna para la certificación de Sistemas de Gestión bajo las normas ISO 9001, e ISO 27001
(*) Marcelo Renzulli. Ingeniero electricista electrónico y auditor líder para la certificación de Sistemas de Gestión de la Calidad bajo las normas ISO 9001, ISO 27001 e ISO 17100. Autor del libro “Logística empresarial, mitos y verdades”.
Nota completa publicada en Revista Énfasis edición julio 2024.
