El siguiente caso de estudio demuestra que el desempeño de equipos interfuncionales e interempresarios puede desencadenar la co-creación de valor con respecto a las relaciones con clientes y proveedores de importancia clave y que el valor resultante puede medirse en términos financieros.
Bob Evans Farms (BEF) es propietaria de una cadena de restaurantes que brinda servicios completos en más de 700 locales situados en 29 estados de los Estados Unidos. La empresa también vende productos de marca a grandes minoristas de productos comestibles. Adquirió ingredientes de dos proveedores -Kraft Foods (compras por U$D 16.7 millones) y Cargill (compras por U$D 18.5 millones)-. Una de las relaciones fue gestionada a través de equipos interfuncionales e interempresarios, y la otra solo entre un representante de ventas y el comprador. Trabajamos con la gerencia de Bob Evans para documentar, en términos financieros, el valor que generaba cada una de las relaciones.
Demostramos que la relación interfuncional creaba claramente un mayor valor y medimos las diferencias de creación de valor en términos financieros. La radical diferencia en cuanto al valor creado condujo a los ejecutivos de Bob Evans Farms a cambiar sus estrategias de gestión de sus relaciones con clientes y proveedores. El Vicepresidente Ejecutivo del Departamento de Gestión de la Cadena de Suministro afirmó que, en el futuro «todo proveedor que aspire a ser considerado estratégico debe tener la intención y el deseo de trabajar bajo la modalidad de equipos interfuncionales y de pensar en función de la co-creación de valor».
Para Bob Evans, la distribución de alimentos a los restaurantes representaba la segunda categoría más importante de gastos. La empresa utilizaba múltiples distribuidores en una red que había evolucionado con el transcurso del tiempo. La gerencia de la empresa decidió consolidar las operaciones de distribución en un único proveedor e hizo circular una propuesta de solicitud de distribución a restaurantes con alcance nacional. De entre los proveedores que respondieron a la propuesta; cuatro fueron elegidos finalistas. Se confeccionó una tarjeta de puntajes para evaluar sus capacidades y los criterios de selección incluyeron su potencial para co-crear valor. Fue seleccionada la empresa Gordon Food Service (GFS), cuyas ventas superan los U$D 6.000 millones, pese a que otros dos distribuidores ofrecían mayores ahorros. La decisión de la gerencia se fundó en la ventaja comparativa de ese proveedor con respecto a «su potencial para co-crear valor» y en «criterios asociados con su estabilidad financiera». Dos distribuidores habrían ahorrado más dinero que GFS en comparación con el sistema actual y la diferencia en ahorros entre el distribuidor que cotizó el costo total más bajo y GFS fue de U$D 2.7 millones. Para que la decisión de la gerencia se justificara, los resultados financieros de las oportunidades de co-creación de valor con GFS debían superar los referidos U$D 2.7 millones por año.
Transcurridos seis meses desde la adjudicación del contrato, GFS había logrado una transición ininterrumpida entre el anterior sistema de distribución y el nuevo, pero escaso progreso con respecto al objetivo de co-creación de valor por el monto de U$D 2.7 millones. En consecuencia, se resolvió utilizar el Modelo Asociativo con miras a la identificación conjunta de iniciativas en cuya concreción era factible colaborar.
El Modelo Asociativo ofrece a los gerentes un proceso para alinear expectativas acerca de la relación comercial con un cliente o proveedor de importancia clave, y para determinar el nivel de cooperación que resultaría más productivo para la relación. A través de una serie de talleres conducidos a lo largo de un día y medio, el Modelo arroja luz sobre los factores que impulsan a cada empresa a concretar su alianza, permite a los gerentes examinar las condiciones que facilitan u obstaculizan la cooperación y especifica qué actividades deben realizar los gerentes de ambas empresas y a qué nivel debe implementarse la alianza. El Modelo fue probado en empresas tales como Wendy’s, Cargill, The Coca Cola Company, O2-Telefonica, 3M, Target y en docenas de otros esfuerzos asociativos, para establecer con rapidez la comprensión y el compromiso mutuos que se requieren para mejorar una exitosa alianza empresarial.
El 22 de marzo de 2011 se desarrolló, por espacio de dos días en Grand Rapids (Michigan), un taller tendiente a la implementación del Modelo Asociativo. Participaron en las reuniones 33 gerentes de ambas empresas, representantes de las áreas de ventas, marketing, producción, logística, finanzas, tecnología de la información, investigación y desarrollo, y abastecimiento, con la presencia del Principal Funcionario Ejecutivo (CEO), del Principal Funcionario de Finanzas (CFO) y del Presidente de GFS y del Vicepresidente Ejecutivo del Departamento de Gestión de la Cadena de Suministro de BEF.
En el curso del primer año desde la Reunión sobre Modelo Asociativo, el impacto de las utilidades combinadas antes de impuestos fue de U$D 4.365.799, de los cuales Bob Evans recibió U$D 3.334.390 y GFS, U$D 1.031.409. Las oportunidades de co-creación de valor han continuado creciendo a más de U$D 7.3 millones en el segundo ejercicio fiscal, con un objetivo de U$D 12 millones en el tercer ejercicio fiscal y hoy constituyen la base de una relación comercial duradera y mutualmente exitosa.
(*) El autor es Investigador Académico en The Global Supply Chain Forum, Fisher College of Business, The Ohio State University.
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Marcela Vincenti
