El rol del profesional de logística

La logística, como todas las áreas de la empresa, tiene como función subyacente a su actividad agregar valor al negocio. Si no partimos de esta premisa muy difícilmente podamos, en nuestras organizaciones, poner en valor a la logística y por lo tanto será un área “lastre” cuya función principal será la de minimizar costos. A algunos nos suena casi ridículo, sin embargo, muchísimas empresas en Argentina y Latinoamérica (aunque digan lo contrario) toman cotidianamente decisiones con esa perspectiva de costos. La pregunta a hacernos sería: ¿Por qué? y ¿Cómo agregamos valor al negocio desde la logística?

Si pensamos que es el gerente o responsable de logística quién va a llevar adelante este desafío, estamos cometiendo una falacia. Sí, es éste quien lo va a ejecutar; sin embargo para que pueda hacerlo deben suceder una serie de cosas previamente y que se resuelven en un nivel de decisión diferente. Es normal que, informal o formalmente, las empresas deliñen su estrategia de negocio; es en este nivel donde la empresa fija sus políticas de más largo plazo tratando de tomar las decisiones guía con que afrontar la incertidumbre que le presenta la realidad, a medida que extiende su horizonte de tiempo. Qué servicio quiere brindar, a qué clientes debería estar fijado; a este nivel y a partir de esas definiciones recién será posible delinear estrategias logísticas, de otro modo, al no haber un parámetro, siempre se podrá pensar en disminuir costos (y servicio).

Si hacemos un rápido recorrido muy general por la historia a partir de la 2° Guerra Mundial, es fácil ver cómo el área de producción y el producto propiamente dicho fueron lo más importante hasta la década del setenta o un poco más; en las dos siguientes décadas el desarrollo en los aspectos productivos y el aumento de la oferta llevó a las empresas a pensar más en el marketing que en el producto; luego ante la apertura mundial de los mercados y la necesidad de inversiones el foco se movió a las áreas de finanzas. Todo esto ha llevado, a partir del inicio del siglo XXI (tal vez antes), a la existencia de dos efectos mundiales que son la “Globalización” de los mercados, es decir, múltiples canales de acceso a productos, y la “Commoditización” de los productos, es decir, cada vez el producto en sí mismo no se diferencia de su competidor; de la mano de ellos hemos entrado en la etapa del “Servicio”.

Dicho esto, lo importante es que las empresas asuman y consideren dentro de su estrategia de negocio la oportunidad de incrementar sus ventas y con ello su marketshare fidelizando sus clientes y captando nuevos del mercado a través de una clara diferenciación en el servicio que le brindan. Tomada esta decisión estratégica, lograr coherencia hacia los niveles tácticos y operativos es fundamental y ahí la importancia de articular la estrategia logística a partir de la estrategia de negocio. 

Si pensamos la logística estratégicamente ya no la veremos como un gasto a reducir sino como una herramienta de gestión que contribuya a estos objetivos estratégicos definidos por la dirección.

Pero ¿quién vela por esos objetivos estratégicos cuando dentro de la organización no se tiene esa visión de valor agregado de la logística? Es aquí donde la profesionalización de la logística juega un papel fundamental pero tiene su talón de Aquiles; contamos en muchas organizaciones con responsables de logística, con amplia experiencia en el manejo de almacenes, control de inventarios (no tanto) control y manejo de flotas de camiones, pero estas personas con gran idoneidad para la consigna que se les ha establecido no están capacitadas para contribuir al valor agregado que la logística puede brindar. La profesionalización en serio de la logística sigue siendo aún una asignatura pendiente. Poder diseñar técnicamente la logística utilizando las herramientas que nos brinda la ingeniería en combinación con herramientas de management y entendiendo el valor agregado que puede brindar la coordinación o cooperación, según sea el caso, con proveedores y clientes, son la combinación que hoy debe tener el gerente de logística; porque no es verdad que la logística es un arte, es un área dura mucho más cerca de la ingeniería que de la creatividad, con un fuerte componente de gerenciamiento. 

El gerente de logística debe poder interactuar con otras áreas de la empresa para que las decisiones busquen siempre le eficiencia del negocio y no de un área en particular; debe participar activamente en las decisiones tácticas referidas a segmentación, niveles de servicio, armado de las estrategias logísticas para satisfacer las necesidades del negocio, participación activa en las definiciones estratégicas en materia de logística como pueden ser la ampliación de una planta (sí, hay mucho de logística en esa decisión), diseño de la red, entre muchas más; pero también supervisar las decisiones operativas que permitan el cumplimiento cotidiano de los objetivos buscando en todo momento la eficiencia, lo que no quiere decir simplemente reducir costos.

Sin una capacitación acorde muchos de estos objetivos no van a poder ser cumplidos. Las empresas deben entender el desafío, así como se espera un alto grado de profesionalidad en un gerente de finanzas, IT o producción, el gerente de logística debe ser un profesional correctamente capacitado tanto en las cuestiones duras de la logística como en las de más alto nivel que la involucran. Para dar un  ejemplo concreto, así este artículo no se queda en simple retórica, me voy a referir a la definición de niveles de inventario; los inventarios tienen una fuerte incidencia en el negocio y los factores que inciden en su construcción son de los más variados. Un gerente de logística debe poder planificar y establecer los niveles de inventario en función de cómo lograr el menor costo posible para el negocio brindando el nivel de servicio que a nivel estratégico fue definido; para ello deberá trabajar con áreas tan diversas como producción, compras y finanzas para que en conjunto se analicen y establezcan los niveles correctos de inventario teniendo en cuenta cosas tan básicas como: costos financiero involucrado, costo del almacenamiento, costo de set up de producción, posibles ahorros por lotes de compra, variabilidad de la demanda y del abastecimiento, obsolescencia y sigue la lista. Con todas esas variables recién la empresa está en condiciones de definir los niveles de inventario que necesita para cumplir con sus objetivos de negocio. Ejemplos similares pueden surgir de transporte, decisiones de tercerización, adquisición de equipamiento y muchas más.

Las empresas que entiendan esta importancia de la logística en todos los niveles (estratégico, táctico y operativo) al que hago referencia deberían, a través de sus áreas de RRHH, definir los planes de capacitación para sus cuadros de logística a los niveles que corresponda, solo así la logística podrá brindar todo el valor agregado al negocio que promete.

(*) El autor es Ingeniero electrónico del ITBA, posgrado en seguridad industrial en UTN. Cursó una maestría en logística en el INUN y es EMBA del IAE. Es consultor, docente y director del posgrado Especialización en Logística de la UCA. Actualmente se encuentra realizando su doctorado en  SCM en la Universidad de Navarra (España).