Imaginemos por un momento el proceso que se dispara dentro de nuestra mente cuando un evento sacude nuestra vida. Un accidente de tránsito, la enfermedad de un hijo, la muerte de alguien cercano. En ese preciso instante es cuando revisamos nuestras prioridades, y cuando el precio del tomate o el tránsito congestionado pasa del primero al último lugar en nuestra lista de relevancia. Es en esas ocasiones cuando logramos pensar con objetividad y asignamos a cada cosa la importancia que merece.
Imaginemos ahora cómo se traslada este ejercicio de replanteo de prioridades al plano laboral. Muchas veces nos daremos cuenta que tenemos la cabeza tan sumergida en el día a día que el árbol no nos permite ver el bosque.
¿Cómo podemos armar entonces una visión más completa del problema de manera que la solución que diseñemos maximice la rentabilidad? ¿Hacia dónde apuntamos los cañones? ¿Cómo redireccionamos nuestras energías?
El enfoque estratégico plantea el mapeo de la situación actual e identifica las áreas de trabajo donde nuestros recursos escasos (tiempo, dinero, personal, infraestructura) tendrán el máximo impacto en los resultados.
Dentro de una compañía, gran parte de las decisiones deben tomarse a partir de un análisis punta a punta. Aguas arriba y aguas abajo en la organización. Sin mapa completo de situación no hay forma en que podamos asegurar que nuestras acciones serán efectivas.
Un caso concreto
Tomemos el caso de uno de los mayores distribuidores del mundo de productos para mantenimiento industrial.
Hace unos años este cliente nos llamó para bajar sus costos de distribución en Canadá a través de una renegociación de tarifas de transporte desde los centros de distribución hacia las tiendas,tarea que llevamos a cabo con éxito reduciendo el gasto en unos USD 700.000.
Por simple curiosidad hicimos una evaluación de los flujos de entrada y descubrimos que cientos de proveedores transportaban pedidos pequeños a cada uno de los 6 centros de distribución de nuestro cliente, a un costo muy alto por el bajo volumen y por la utilización de múltiples puntos de manipuleo intermedio.
Con la implementación de dos centros de consolidación de flujos de entrada, y el envío de camiones completos y sin escalas a los 6 centros, logramos un ahorro neto de USD 4.5 Millones al año.
Pero lo más impactante de este cliente era que contaba con un surtido cercano a 500.000 SKUs ¡¡¡y NO poseía sistema de código de barras!!!
¿Qué hizo que la empresa priorizara la renegociación de tarifas antes que la logística de entrada e incluso antes que la implementación de un sistema de administración por código de barras?
Si se hiciera una encuesta a la gente sobre cuál es el objetivo de la Compañía para la que trabajan, seguramente obtengamos respuestas como: «ser innovadores en producto» o «posicionarnos como referentes del mercado».
Y muy rara vez escucharemos la poco romántica pero acertada frase: «las empresas están para hacer la mayor cantidad de dinero, al menor riesgo y que esto se sostenga en el tiempo».
Inscripciones y más información acerca del evento: www.managementlogistico.com
