Para comprender el alcance y las oportunidades que una empresa pude obtener de un correcto gerenciamiento de la cadena de abastecimiento (SCM) debería antes que nada entender exactamente a que nos referimos cuando hablamos de SCM. No voy a hacer hincapié en este tema que ya he expuesto en otros artículos en esta misma revista, pero sí volver a aclarar que las decisiones en materia de SCM deben ser definidas como parte de la estrategia de la empresa, por lo tanto la estrategia de SCM debe formar parte de la agenda de la estrategia de negocio.
El otro aspecto fundamental a considerar es que el SCM actúa transversalmente en toda la organización y trasciende a ella más allá de sus fronteras, esto es, involucra a muchas áreas (sino a todas) de la organización y al relacionamiento con clientes y proveedores; considerar que el SCM pasa por logística o compras es un error estratégico.
Mejorar la performance de la cadena
¿Qué hace diferente el SCM de cualquier otro gerenciamiento? La respuesta, que es obvia, no siempre está a la vista. Por un lado, al mirar internamente, (ya lo hemos mencionado) gerenciar la cadena de abastecimiento (el nombre que ha adoptado no ayuda al concepto) implica la coordinación de muchas áreas que deben interactuar sinérgicamente dentro de la organización y simultáneamente coordinar actividades con otros participantes de esta cadena; ambas condiciones deben estar presentes para contribuir al fin que el SCM propone, es decir, lograr una performance superior de la cadena que la que cada empresa podría lograr en forma independiente, con el objetivo de lograr que el producto o servicio llegue al cliente final a menor costo y/o cumpliendo las condiciones de servicio comprometidas.
Lograr este objetivo necesita mandatoriamente que la alta dirección fije lineamientos estratégicos que guíen a los responsables de las diferentes áreas para su efectivo cumplimiento, de ahí la naturaleza estratégica del SCM.
El gerente de SCM juega un rol fundamental en el diseño de la estrategia, su conocimiento del negocio le permite interactuar con la alta dirección para definir de qué manera la organización se “alineará” internamente y con sus proveedores y clientes.
Hay muchos casos y muy resonantes de éxito de empresas que se han apoyado en el SCM para transformarse en casos de éxito. Sin embargo estas empresas no han logrado una mejor performance de la cadena sino que han logrado una mejor performance individual a costa de la cadena. El SCM como concepto tiene que ver con eficiencia de la cadena, no de lo que se ha dado en llamar la empresa FOCO que a través de una relación de poder obtiene beneficios de sus proveedores o clientes para mejorar sus condiciones financieras, logísticas, de producción o comerciales. Ejemplos de eficiencia en la cadena que permitió a tal o cual empresa disminuir sus inventarios, por ejemplo, tienen contrapartida en incremento de los inventarios en otro lugar de la cadena con lo cual los costos de toda la cadena no necesariamente se redujeron, incluso en algunos casos se han incrementado.
Volviendo al tema, debemos entender que el gerente de SCM es una especie de director de orquesta que coordina internamente con las diferentes áreas y externamente con proveedores y clientes las acciones que lleven a una mayor eficiencia de la cadena. Para llevarlo a cabo necesita de una “partitura” que escribe a partir del planteo estratégico que se define dentro de las decisiones estratégicas del negocio.
Estrategia en acción
A continuación enumeramos los aspectos que considero más importantes (esta lista no es exhaustiva) y que deberían ser definidos o analizados a nivel estratégico y servirán de input, tanto para el gerente de SC como de otras áreas, para poder llevar esa estrategia a los campos táctico y operativo, es decir, a su implementación.
Alineación interna: SCM, como ya se ha mencionado, está directamente vinculada a la gestión de la cadena de suministro, haciendo hincapié en la relación entre las empresas que participan en la cadena; sin embargo, ¿cómo puede alinearse la empresa con proveedores/clientes si no está alineada internamente? De hecho, varios autores ponen el peso de SCM en la coordinación intra-empresa aún más que en la relación con proveedores y clientes. Por lo tanto entendemos por alineamiento interno la forma en que los diferentes departamentos de una empresa coordinan internamente sus actividades para obtener en conjunto un desempeño superior al que podría obtener si cada departamento actuara de forma aislada, es decir, todas las áreas de la empresa toman decisiones que contribuyen al alineamiento de la cadena independientemente de la eficiencia de su área específica e incluso de la empresa como una organización aislada.
Sistema de incentivos: Fundamental para lograr una integración interna y externa. Si los incentivos para una determinada área están basados en la eficiencia del área o exclusivamente de la empresa, ningún gerente estará dispuesto a contribuir con objetivos por los que no será medido o incluso que se contradigan con el sistema de incentivo con que se lo mide. Los problemas de incentivo en la cadena de suministro deben ser vistos desde dos puntos de vista diferentes. Por un lado, ¿cómo la firma alinea sus propios gerentes con los objetivos de la empresa para que sus decisiones contribuyan al desempeño de la misma?, ¿cadena de suministro? Los ejecutivos abordan los problemas intra-organizacionales, pero pasan por alto los problemas entre empresas porque estos últimos son difíciles de detectar y pocas veces se los mide por ello. Por otra parte, nos referimos a la alineación de incentivos de las empresas que participan en la cadena de suministro, en este caso, dos empresas que trabajan en una “diada” deben definir los incentivos que justifican el esfuerzo de colaboración, especialmente si el beneficio obtenido no se refleja en su propio beneficio. Una cadena de suministro funciona bien si los incentivos de su empresa están alineados, es decir, los riesgos, los costos y las recompensas de hacer negocios se distribuyen equitativamente a través de la red; si los incentivos no están en línea las acciones de las empresas no optimizarán el desempeño de la cadena.
Cultura de la empresa: No todas las empresas comparten los mismos valores, los que están dados por su propia cultura; la cultura puede ser definida como «la suma de creencias, valores y costumbres aprendidas que crean normas conductuales para una sociedad dada; de hecho la cultura tiene una profunda influencia en todos los aspectos del comportamiento. Los valores culturales se consideran los motivadores básicos en la vida y son las prescripciones para el comportamiento. Varios investigadores han demostrado que las relaciones exitosas con proveedores y clientes se caracterizan por altos niveles de confianza, coordinación e interdependencia. La importancia de los aspectos culturales de las empresas vinculados a una visión estratégica de la SCM reside en el hecho de que no todas las relaciones son similares; considerando a la empresa como unidad de análisis, está claro su relación con múltiples proveedores así como con múltiples clientes como parte de diferentes cadenas de suministro. Es por ello que se deberán definir los criterios estratégicos que guíen las decisiones de relacionamiento con clientes y proveedores basados en la propia cultura y en la de ellos.
Segmentación: Ya que son múltiples los proveedores y clientes y por lo tanto las cadenas de abastecimiento que atraviesan la empresa es deber de la alta dirección definir los criterios que lleven a la segmentación tanto de clientes como de proveedores.
Las variables a considerar para una segmentación correcta son múltiples; lo que corresponde a nivel estratégico es definir los criterios que deben aplicarse tanto a los proveedores como a los clientes. Los criterios de segmentación a nivel estratégico en relación con el SCM deben tener en cuenta el grado de relación que la empresa tendrá con sus clientes y proveedores. Esta segmentación, planteada a partir de la estrategia SCM, no priva a áreas específicas como marketing, logística o compras de definir segmentos específicos que deben ser subordinados o por lo menos no contradecir los principios de segmentación definidos por la estrategia de SCM dentro de la estrategia del negocio.
Por esta razón, los criterios de segmentación en el nivel de estrategia de SCM se orientan a la forma en que las empresas se relacionarán entre sí, influida, como ya se ha dicho, por la cultura de ambas empresas (diada) y por los niveles de confianza y compromiso que pueden establecerse entre ellas, teniendo en cuenta que las diferentes formas de relación entre empresas son una de las bases, probablemente la más importante, para definir las diferentes estrategias de SCM. Este criterio de segmentación permitirá al gerente de SCM definir con qué empresas transaccionar exclusivamente, con que empresas coordinar algún esfuerzo y con qué empresas trabajar colaborativamente. Claro está que los diferentes niveles de integración permitirán en mayor o menor medida contribuir al éxito del SCM.
Conclusión. En este breve artículo hemos querido poner de manifiesto la importancia de definir los aspectos estratégicos del SCM dentro de la definición estratégica del negocio; no es posible una implementación exitosa de las políticas de SCM si no se han fijado los lineamentos estratégicos previamente.
Marcela Vincenti
