Por: Daniel Maurino (*).
Estas declaraciones son moralmente irreprochables debido a que destacan –de manera subyacente– el valor supremo de la vida humana. No obstante, es un dato histórico que la realidad de la entrega de servicios de transporte no siempre avala tales declaraciones.
Avances en el pensamiento y las prácticas de la seguridad operacional en el transporte durante los últimos 20 años proponen una concepción menos filosófica y más a tono con las realidades de la entrega de servicios de transporte. Dichos avances sugieren que el estatus de la seguridad operacional dentro de la jerarquía de las prioridades empresariales se debe equiparar con el de otros procesos que hacen que la empresa permanezca viable. Para ello, la seguridad operacional debe contribuir a la gestión del riesgo empresarial total (en inglés, enterprise risk); debe estar ubicada al mismo nivel; debe seguir los mismos lineamientos, y debe utilizar el mismo lenguaje que las otras funciones empresariales que contribuyen a la gestión de los distintos tipos de riesgo (de finanzas, de calidad, de seguro, legal, etc.).
Este artículo bosqueja un “borrador” conceptual de cómo alcanzar tal objetivo. La esencia de la propuesta es simple: la gestión de la seguridad operacional debe convertirse en una función empresarial, y contribuir a las decisiones del liderazgo ejecutivo sobre la priorización en la asignación de recursos, basada en evidencia e integrada a las otras funciones empresariales de la organización[1].
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La gestión de la seguridad operacional como función empresarial: tres precondiciones
Hay tres precondiciones para que una organización pueda transformar a la gestión de la seguridad operacional en una función empresarial. Las tres se aplican igualmente a cualquier empresa de transporte, con prescindencia de qué modo se trate, ya que apuntan a procesos que son típicos de todos los sistemas sociotécnicos.
Primero, las actividades de seguridad operacional deben ampliar –sin abandonar– su rol histórico limitado a la prevención de accidentes, y evolucionar hacia un proceso que contribuya a la gestión integrada del riesgo empresarial total (en inglés, enterprise risk management o ERM). Para ello, es necesario que la organización desarrolle procesos para la gestión del riesgo de seguridad operacional. Estos procesos deben estar armonizados con los procesos empleados por otras funciones empresariales para la gestión de los otros tipos de riesgo (riesgo financiero, de calidad, de seguro, legal, etc.), de manera tal que la gestión del riesgo de seguridad operacional pueda contribuir a la gestión de ERM como un todo indivisible.
Segundo, es inviable –sino imposible– que las empresas puedan abordar todas las cuestiones de seguridad operacional que surgen durante la entrega de sus servicios: la dorada noción de “cero accidentes” es un ideal rayano con la fantasía más que una probabilidad realista. Por lo tanto, las empresas deben priorizar las cuestiones de seguridad operacional por medio de la gestión anticipada del riesgo de seguridad operacional –como lo hace la gestión de los otros tipos de riesgo– en vez de salir como los bomberos a apagar el incendio que el accidente genera, y luego pedir recursos desproporcionados para evitar repeticiones de eventos únicos e infrecuentes.
Finalmente, el nivel de decisión con respecto a la gestión del riesgo de seguridad operacional debe salir del nivel técnico exclusivamente, montar el ascensor organizacional, y situarse en el nivel de liderazgo ejecutivo, que es nivel de decisión sobre la gestión de riesgo de las otras funciones empresariales, el nivel de ERM.
La gestión de la seguridad operacional como función empresarial: tres avenidas de acción
Son necesarias tres avenidas de acción para bajar a tierra las precondiciones mencionadas y convertir a la gestión de la seguridad operacional en una función empresarial.
La primer avenida es formalizar la diferencia entre la reducción del riesgo de accidentes (un riego estrecho) y la gestión del riesgo de seguridad operacional (un riesgo muchísimo más amplio). Esta es una diferencia que trasciende lo semántico.
La reducción del riesgo de accidentes (históricamente conocida como prevención de accidentes) involucra actividades para evitar eventos negativos de baja probabilidad de ocurrencia, pero de elevada severidad en caso de tener lugar. La relación entre la reducción del riesgo de accidentes y la exclusiva intención organizacional de evitarlos por medio de la asignación de recursos para actividades específicas es explícita.
La gestión del riesgo de seguridad operacional involucra actividades que generan información para apoyar las decisiones del liderazgo ejecutivo sobre prioridades en la asignación de recursos. Esto, a los efectos de contener las consecuencias potenciales de las cuestiones de seguridad durante la entrega de servicios. En este caso, la relación entre la gestión del riesgo de seguridad y la reducción de accidentes es no solamente implícita sino indirecta, ya que depende de la efectividad de las actividades específicas para las cuales fueron asignados los recursos.
Eventualmente, la gestión del riesgo de seguridad operacional puede contribuir a prevenir accidentes, de la misma manera que, por ejemplo, la gestión del riesgo financiero puede contribuir a evitar la bancarrota. Pero la reducción del riesgo de accidentes resulta (o no) –exclusivamente– de la efectividad de los programas de seguridad implantados por los departamentos técnicos, que se ponen en marcha con presupuestos decididos en base a la información generada por el sistema de gestión de seguridad operacional.
Vale la pena enfatizarlo, porque la noción no es intuitiva para la “cofradía” de seguridad operacional en el transporte: la gestión de riesgo de seguridad operacional se trata –únicamente– de generar información en apoyo a decisiones sobre prioridades en la asignación armonizada de recursos (incluyendo la decisión de no adjudicar recursos) para contribuir a la gestión del riesgo empresarial total.
La segunda avenida de acción es racionalizar –en base a evidencia factual y no a opinión– recursos que son siempre limitados, ya que no existe organización industrial en el planeta que tenga los bolsillos tan profundos que le permitan atacar a todas las cuestiones de seguridad operacional al mismo tiempo. Esta racionalización debe estar basada en:
- la evaluación del riesgo de seguridad de las potenciales consecuencias de las cuestiones de seguridad operacional durante la entrega de servicios; y
- la priorización en la asignación de recursos en función del nivel de riesgo de seguridad operacional proyectado que surge de la antedicha evaluación.
Como parte de la racionalización priorizada de recursos, es una opción válida ignorar a una o más potenciales consecuencias. Lo importante de esta racionalización es que, sea la decisión asignar recursos (y la prioridad en la que se asignan) o no adjudicar recursos, cualquiera de las dos opciones estará documentada, basada en datos, será explícita y, por lo tanto, defendible.
También vale la pena enfatizarlo: adjudicación de recursos no es sinónimo de solución del problema. La más fundamentada de las racionalizaciones de recursos será intrascendente si los programas de seguridad implementados no son efectivos. Si los recursos adjudicados a un programa de seguridad no permiten alcanzar –por el motivo que fuese– los resultados deseados, tales recursos serán desperdiciados, y no habrá retorno de la inversión.
Por lo tanto, como parte de esta segunda avenida de acción, es imprescindible ejercer el monitoreo, tan cercano al tiempo real como sea posible y con la mayor frecuencia que sea posible, de las operaciones de entregada de servicios. Esto, para confirmar la efectividad/inefectividad de las actividades de control, y permitir así la re-adjudicación de recursos para obtener los logros buscados (retorno de la inversión).
La tercera avenida de acción debe llevar a la elevación las decisiones sobre de la gestión de la seguridad operacional a la mesa de reuniones del Directorio. Esto es necesario porque:
- las decisiones sobre la evaluación de riesgo (cualquiera fuese) son fundamentalmente técnicas, y pertenecen al nivel técnico-operativo;
- las decisiones sobre la mitigación de riesgo (cualquiera fuese) tienen ribetes financieros, administrativos y legales, y costos asociados, y por lo tanto pertenecen –legítimamente– al nivel de liderazgo ejecutivo.
Es una lección histórica duramente aprendida (o no) que los intentos de instalar la gestión de la seguridad en la agenda diaria del liderazgo ejecutivo desde el ángulo de la prevención de accidentes (el ángulo habitual) han resultado en fracaso.
Esto se debe a que el lenguaje de la gestión de riesgo (cualquiera sea el tipo de riego) es parte del lenguaje del Directorio; el lenguaje de la prevención de accidentes no lo es. Es contra-productivo pretender introducir a la seguridad operacional en la agenda diaria del liderazgo ejecutivo cuando no hay accidentes, tratando de capitalizar sobre los matices morales y éticos subyacentes a la prevención de accidentes. Más contraproducente aún es tratar de convertir al liderazgo ejecutivo en expertos en seguridad operacional.
En la medida que no haya accidentes, la seguridad operacional no figurará en la agenda del Directorio, y por buenas razones: ¿cuál es la razón por la cual el liderazgo ejecutivo debe tomar decisiones sobre algo que no ha ocurrido? ¿Cómo se puede gestionar el riesgo de una ausencia?
Un accidente es a la seguridad operacional lo que la bancarrota es a las finanzas. Ningún oficial financiero pensaría en utilizar como parámetro del éxito del sistema de gestión financiero que en el año fiscal en curso la empresa no fue a la bancarrota. No obstante, los oficiales de seguridad habitualmente utilizan como parámetro del éxito del sistema de gestión de la seguridad operacional que, al fin del año en curso, la empresa no tuvo ningún accidente. Desde la perspectiva empresarial, la diferencia es abismal.
En el tránsito exitoso de esta avenida, la adhesión a la perspectiva de gestión de riesgo de seguridad operacional integrada a ERM es esencial.
Conclusión
¿Existen obstáculos de significación para la evolución hacia la gestión de la seguridad operacional como una función empresarial? A priori, se avizoran dos.
Uno se refiere a la resistencia al cambio de paradigma que la gestión de la seguridad operacional como función empresarial propone. La comunidad de seguridad operacional en el transporte es una población cuyos profesionales están formados de manera prevaleciente en las ciencias de la ingeniería y que es partidaria de prácticas enraizadas en las organizaciones industriales desde hace más de un siglo. La renovación generacional y demográfica, y el cambio en la formación y educación de la nueva generación de los profesionales de seguridad, pueden facilitar la remoción de este obstáculo.
El otro obstáculo se refiere a la disponibilidad de información procesable (en inglés, actionable information) para el liderazgo ejecutivo en apoyo a decisiones sobre la priorización en la asignación de recursos. Solamente el modo aeronáutico tiene una taxonomía de seguridad operacional universalmente adoptada, y la gestión de la información sin el apoyo de una taxonomía se puede convertir en una pesadilla. No se trata, bajo ningún punto de vista, de un obstáculo insalvable. Solo hace falta aunar voluntades dentro de cada modo de la industria. La definición de una taxonomía de universal aplicación en un modo de transporte específico es laboriosa y demanda tiempo, pero el ejemplo del modo aeronáutico es prueba fehaciente que es un objetivo realista.
[1] Los interesados en abundar en el tema podrán encontrar detalles sobre el mismo en el libro Seguridad en el transporte. La gestión de la seguridad como función empresarial, UNSAM Edita 2021. Disponible en formato ePub en BajaLibros.com.
(*)Asesor independiente en gestión de la seguridad en el transporte.
Nota completa publicada en Revista Énfasis edición agosto 2022. Ingresá aqui.
