FPT Industrial protagonista en la reducción de emisiones

Los picos de demanda en eventos de este tipo representan un desafío para toda la cadena de la logística, que ha ido afinando sus estrategias y adoptando nuevas tecnologías para optimizar los tiempos de respuesta.Debido  a estos avances, el circuito que comprende las compras online fue ajustado y los tiempos se han reducido significativamente, logrando así ser parte fundamental y fortaleciendo la confianza de los consumidores en las compras online.

Desde la Cámara Argentina de Comercio Electrónico (CACE), organizadores del evento, explicaron que se registraron 5.500.000 órdenes de compra, lo que significa un 34% más que el año pasado.

Aunque el CyberMonday dura unos pocos días para los consumidores, las empresas logísticas comienzan su preparación con semanas o incluso meses de antelación. Una de las claves para asegurar la entrega puntual de los pedidos es la incorporación de personal adicional. En estos períodos de alta demanda, el personal operativo se incrementa entre un 30% y un 40%, junto con un importante refuerzo en el número de transportes necesarios.

“Acompañamos a nuestros clientes en la gestión eficaz de eventos como el CyberMonday, para que puedan focalizar sus esfuerzos en asegurar que los productos lleguen a sus destinos dentro de los plazos establecidos. Sabemos que cada año el volumen de operaciones y las expectativas de los consumidores crecen, por eso estamos siempre a disposición para ajustar las estrategias operativas dentro de nuestros parques según las necesidades de cada uno de ellos”,  comentó Agustín Rico, COO de Plaza Logística.

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Además, se optimizan los tiempos de ingreso de vehículos y personal a los centros logísticos, y se refuerzan las medidas de seguridad en los parques logísticos para garantizar el flujo seguro de personas, transportes y mercancías. Algunos de los clientes de Plaza Logística, debido al incremento de volumen de paquetes a procesar y distribuir, optaron por la utilización de vehículos más grandes que lo habitual y un aumento de más del 50% en la cantidad de transportes, para poder responder al incremento puntual de la demanda.

Según información de Plaza Logística, firma dedicada a desarrollo y operación de parques logísticos triple A, donde se alojan las principales empresas de venta online, el reciente CyberMonday 2024 había generado grandes expectativas entre sus clientes, lo cual se vio reflejado en las cifras récord publicadas por la CACE.

Por: Fernando Marossero, Functional Process Digitalizacion Senior Director – Tenaris, Carla Zandalazini, Citizen Development Program & User Productivity – Tenaris. Candelaria Palacios, Corporate Communications Editor in chief – Tenaris y Laura Pan Nogueras, miembro del Centro de Industria 4.0. Facultad de Ingeniería de la Universidad Austral.

Entendemos por esto a una empresa que tiene un tiempo corto de respuesta desde que se produce un evento hasta que se toma una acción. Esta acción puede ser, por ejemplo, resolverle un problema a un cliente o modificar un pedido a un proveedor. Para que esta respuesta suceda rápidamente, la organización debe tener procesos eficientes, en los que el usuario acceda a información de calidad (y solo a la información justa y necesaria) y cuente con una interfaz adecuada para disminuir los tiempos de toma de decisión. En aquellos casos donde sea conveniente, también puede implicar, que las decisiones o acciones no requieran, directamente, de intervención humana, disminuyendo radicalmente los tiempos de respuesta. A su vez, una empresa ágil y flexible deberá tener la capacidad de adaptar y mejorar sus procesos y herramientas internas rápidamente, buscando las mejores herramientas para cada necesidad particular, para poder ser competitiva ante un entorno constantemente cambiante.

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Los habilitadores tecnológicos son grandes aliados a la hora de lograr este objetivo, pero muchas veces, como usuarios, vemos posibilidades de mejora en nuestras tareas diarias que parecen nunca alcanzar los ‘roadmaps’ de quienes lideran las implementaciones de tecnología. Y no es que alguien se haya ensañado en no simplificar nuestro día a día, sino que, como suele ocurrir, los recursos son limitados y esas soluciones tan relevantes para nosotros, pueden no tener tanto impacto cuando las analizamos en el contexto de toda la organización. También puede suceder, que esa tarea se vincula con un aspecto muy acotado y especifico del negocio que no está incluido dentro de otros procesos macro para los que las empresas suelen implementar sistemas de información o soluciones de mayor alcance y complejidad. Ante esta situación, algunos usuarios dentro de las áreas del negocio se embarcan en la tarea de facilitar soluciones, muchas veces beneficiosas para todo el equipo de trabajo. A estos colaboradores, se los conoce actualmente como ‘Citizen Developers’.

Los Citizen Developers son colaboradores que pertenecen a las áreas del negocio de una empresa u organización (no al área de IT), a quienes les gusta acercarse a la tecnología y aplicarla para hacer más eficiente su trabajo o el de otros miembros de su equipo. En su versión más antigua, el citizen developer es aquel colaborador con manejo avanzado de Excel que, normalmente a la sombra de IT, desarrolla dashboards en Excel o automatiza procesos con macros. Sin embargo, hace algún tiempo esta especie se encuentra en continua evolución y su impacto dentro de las organizaciones está en constante crecimiento.

Existen varias razones para este fenómeno. Primero, debido a la rapidez con la que deben implementarse nuevas tecnologías, desarrollarse soluciones y adaptarse a los cambios del entorno, el área de IT no puede atender todos los requerimientos que recibe, agrandándose el gap entre las necesidades y los trabajadores de tecnología. Además, al generalizarse el uso de las tecnologías en las distintas áreas de una organización, el conocimiento especifico de cada proceso y de cómo la tecnología puede agregarle valor, se vuelva cada vez más complejo y difícil de incorporar por parte de IT. Por último y, principalmente apalancado por el desarrollo de la Inteligencia Artificial Generativa (Gen-AI) y las plataformas Low Code/No Code (como Power Apps, Mendix, Zoho, Airtable, entre otras), es cada vez más accesible para quienes conocen los procesos y qué agrega valor, desarrollar soluciones con conocimientos mínimos (y hasta nulos) de programación. Ante todos estos factores y, oportunidades, las empresas comienzan a desarrollar iniciativas de “Citizen Development” no solo para que estos colaboradores abandonen las sombras y salgan a la luz, sino también, para potenciarlos y democratizar el desarrollo de aplicaciones, automatizaciones y herramientas de análisis de datos.

El caso de Tenaris

Para comprender mejor en qué consiste el “Citizen Development” analizaremos el caso de la empresa Tenaris, mediante entrevistas realizadas al equipo que inició y actualmente lidera este proceso dentro de la compañía:

• Empecemos por algo sencillo, ¿Cómo le explicarían a quién no está familiarizado con el tema qué es el ‘Citizen Development’?

El Citizen Development surge de la combinación del anhelo histórico de optimizar procesos y una relativamente reciente disponibilidad de tecnologías que ofrecen posibilidades de desarrollo de soluciones con facilidad y velocidades sin precedentes. Con este enfoque, el experto en una materia puede crear sus propias soluciones de software, sin requerir conocimientos técnicos específicos de IT, para mejorar sus procesos y tareas cotidianas. Es una forma de democratizar la innovación permitiendo que más personas contribuyan con soluciones digitales acelerando un proceso de “liberación de talento humano” para tareas cada vez más interesantes y de valor agregado (que sólo los humanos pueden hacer).

-¿Podrían contarnos cómo comenzó este proceso y cómo es el programa de Citizen Development en Tenaris?

Si bien la creación de soluciones digitales con herramientas básicas como MS Excel, SharePoint, Access, etc. existe desde el surgimiento de estas herramientas, podríamos decir que el concepto de Citizen Development -adaptado al modelo de negocio de Tenaris- comenzó a gestarse en 2017 en un Centro de Servicios administrativos, luego de detectar una oportunidad de ganar eficiencia en tareas manuales repetitivas con la incorporación de software para RPA (Robotics Process Automation). El éxito de la iniciativa nos motivó a buscar nuevas formas de empoderar a nuestros empleados para que desarrollen sus propias soluciones digitales, aprovechando las tecnologías emergentes y las plataformas low-code/no-code.

Con el compromiso de varios stakeholders de la empresa, se curaron los contenidos y se realizó el diseño de capacitaciones con un alcance global, una identidad visual única y un equipo multidisciplinario a bordo (IT, RRHH y Comunicaciones). Esta visión se consolidó en 2021 en el Citizen Development Program con el propósito de escalar el concepto en toda la organización, ofreciendo un set de herramientas más completo y diverso para resolver los desafíos de cada área y proceso.

En su opinión, por qué las empresas están, cada vez más, ¿potenciando estas iniciativas dentro de las organizaciones?

Estas iniciativas son importantes para la transformación digital porque fomentan una mentalidad digital (digital mindset) en todos los rincones de la organización. Los usuarios del negocio aprenden a generar soluciones, pero a la vez también a demandar desarrollos cada vez más sofisticados al IT y a adoptarlos con mayor efectividad. Aumentan la habilidad digital global de la organización, generando un círculo virtuoso de innovación, eficiencia, aprendizaje y pérdida de temor al cambio continuo. Esto es lo que llamamos digital dexterity: la capacidad de aprovechar el potencial de la tecnología para mejorar el desempeño del negocio y adaptarse al cambio.

Como beneficios de estas iniciativas destacamos:

• Apoya la estrategia general de transformación digital
• Promueve el desarrollo del talento digital a través de comunidades de práctica.
• Fomenta la innovación, la mejora de procesos y la estandarización global.
• Empodera las unidades de negocio
• Incrementa la productividad general.
• Contribuye a la eficiencia (tanto en la ejecución de procesos como en la disminución del costo de desarrollo de soluciones).
• Reduce el tiempo de salida al mercado de las soluciones empresariales.
• Libera de tareas repetitivas a humanos que pasan a contribuir en tareas de mayor valor agregado.
• Alcanza procesos que difícilmente serían objeto de digitalización con tecnologías convencionales.
• Permite que el departamento de TI se enfoque en proyectos de tecnología estructural para el negocio.

“Una empresa ágil y flexible deberá tener la capacidad de adaptar y mejorar sus procesos y herramientas internas rápidamente, buscando las mejores herramientas para cada necesidad particular, para poder ser competitiva ante un entorno constantemente cambiante.”

En algunos casos las organizaciones impulsan o dan soporte a este proceso a través de directrices y recursos (Top-down) mientras que, en otros casos, dejan que los citizen developers trabajen de manera más autónoma (Bottom-up). ¿Cómo definirían este proceso en Tenaris? ¿Cuáles son en su opinión los beneficios y desventajas (o riesgos) de cada enfoque?

En Tenaris, el proceso resulta ser una combinación de enfoques Top-down y Bottom-up.

El enfoque Top-down tiene la ventaja de lograr alineación con los objetivos estratégicos de la empresa. Se basa en la selección de la tecnología y la definición de un gobierno, el conjunto de normas y principios que regulan el uso, la creación y el mantenimiento de las soluciones desarrolladas por los empleados. El gobierno que Tenaris proporciona para el programa de Citizen Development ofrece beneficios como el aseguramiento de la calidad y la seguridad de las soluciones, la estandarización de las herramientas y los criterios, la reducción de los plazos de desarrollo, y el fomento de las buenas prácticas y el aprendizaje continuo.

Por otro lado, el enfoque Bottom-up se manifiesta en la disponibilidad de la tecnología para todo el personal profesional de la compañía y el carácter voluntario de participación. Esto incentiva la innovación y el involucramiento de los empleados al darles espacio para experimentar y plantear soluciones creativas para sus requerimientos operativos. En Tenaris, esto se logra con la creación de un ambiente default para la experimentación, donde los Citizen Developers pueden usar una plataforma de desarrollo low-code y crear aplicaciones con datos reales. También se brinda la oportunidad de generar ideas y proyectos mediante una herramienta colaborativa, donde los empleados pueden presentar sus propuestas, obtener feedback y pedir apoyo. Esto aporta diversidad y amplía la visión de procesos con potencial de digitalización que de otra forma no se identificarían.

La mayor desventaja sería adoptar una sola perspectiva. En un enfoque Top-down, se corre el riesgo de no ajustarse rápidamente a los cambios y las demandas particulares, o bien provocar rechazo o desánimo entre los empleados si el gobierno se ve como una imposición o una limitación a la agilidad de los desarrollos. Para reducir este riesgo, diseñamos la experiencia usando las mismas herramientas digitales buscando ofrecer un proceso simple, adaptable y autogestionado.  Del mismo modo, un enfoque puramente Bottom-up conllevaría desventajas, como la necesidad de un seguimiento constante para asegurar que se respeten los procedimientos bajo las condiciones de gobierno especificadas. Esto dificultaría comprobar que las soluciones desarrolladas por los empleados sean seguras, confiables y escalables, y que no generen conflictos o redundancias con otras soluciones existentes.

En este tipo de iniciativas es clave la vinculación de IT con las áreas del negocio. ¿Cómo se suele lograr y cómo decidieron implementarlo ustedes en la empresa?

En Tenaris se logra esta vinculación mediante un trabajo interdisciplinario liderado por un Centro de Excelencia (IT COE) desde la organización de IT, en permanente colaboración con áreas clave para su escalamiento global como HR-TenarisUniversity, Comunicaciones y Compliance.

Si bien el IT COE lidera el diseño y gobierno del programa, coaching a los futuros CD, administración del toolkit y control del ciclo de vida de las soluciones, casi todas las áreas del IT forman parte de éste. Cada iniciativa es evaluada por un equipo que involucra áreas de arquitectura, tecnología, seguridad informática y a veces áreas funcionales. Esto para decidir rápidamente la “zona de gobierno” de la solución (es decir si se puede abordar con las tecnologías propuestas, si puede ser desarrollada por el CD o demanda apoyo del COE o el IT, y cómo se enmarca en el ámbito de las soluciones existentes y planeadas para garantizar una coherencia de largo plazo del abanico global de soluciones digitales.

Fomentamos y apoyamos también las distintas formas en que organizan sus esfuerzos de desarrollo ciudadano las áreas de negocio. Algunas optan por estructurar sus propios COEs que reciben asistencia del IT COE para constituirse y funcionar. Otras se organizan con individuos en sus distintas sub-áreas. Un grupo de “comunidades de práctica” estructuradas en Viva Engage nos permite llegar a todos y fomentar la colaboración.

El antiguo vínculo del IT con el negocio basado en BRMs, áreas funcionales y estructuras regionales identificando oportunidades y desarrollando soluciones; se ve enriquecido con estos canales que en muchas oportunidades terminan incluso fomentando colaboraciones mucho más estrechas con desarrollos en los que intervienen desarrolladores profesionales con ciudadanos (fussion developments). Afortunadamente experimentamos un tiempo en que la evolución de la tecnología es tan rápida y beneficiosa para las organizaciones y la sociedad en su conjunto, que estas nuevas formas de colaboración para acelerar la incorporación de conocimiento en todos los estratos de las empresas son claves para mantener su competitividad y aporte.

Si bien es un proceso que comenzó hace ya varios años, cómo todo cambio me imagino que no es un recorrido sencillo. ¿Qué acciones se pueden tomar para allanar el camino y cuál dirían que es el estado actual de este proceso en Tenaris?

Algunas de las acciones que hemos implementado para facilitar este cambio son:

• Mantener una comunicación fluida, continua y transparente mediante sesiones de awarness, emailing, y artículos con historias exitosas que sirvan de inspiración. En la primera campaña de lanzamiento realizamos 12 eventos con más de 1.600 participantes.
• Capacitar a los empleados en el uso de herramientas digitales y metodologías ágiles, tanto en forma presencial como online, con cursos adaptados a diferentes niveles y perfiles, ofreciendo un punto de partida claro para nivelación de todo el personal. En este sentido creamos dos etapas: Digital Player (autoaprendizaje con foco en digital mindset y aplicación de baja complejidad) y el Citizen Developer (coaching técnico y desafíos de mayor complejidad)
• Fomentar el trabajo por procesos, con equipos multidisciplinarios que involucran a todas las áreas relevantes para cada iniciativa, y que se comunican de forma fluida y transparente.
• Crear espacios de co-creación e intercambio de buenas prácticas, como workshops, webinars y comunidades de aprendizaje, donde los empleados pueden compartir sus experiencias, desafíos y soluciones.
• Reconocer y premiar a los empleados que se destacan por su contribución a la transformación digital, mediante programas de reconocimientos con certificados digitales que acreditan su entrenamiento y un proceso de difusión interno.
• Dar visibilidad del impacto a los stakeholders de la organización mediante dashboards online.

Hoy en día estamos permanentemente trabajando en ampliar nuestra población de graduados del programa e incluir más herramientas dentro del toolkit de Citizen Development, incursionando incluso en tecnología de bajo código basada en Inteligencia Artificial. Así, los Citizen Developers pueden acceder a generar soluciones innovadoras y de alto valor agregado, pero también contribuir a mostrarnos la aplicación de tecnología a casos de uso reales que tal vez no habríamos descubierto con metodologías convencionales de identificación de oportunidades de mejora de procesos.

Actualmente, más de 1000 personas están cursando la primera fase del programa (Digital Player) y 394 la han completado. De estas, 202 (casi el 50%) han pasado a ser Citizen Developers. De esta segunda fase, además, se han graduado 67 personas y 135 están en proceso de formación con diversos niveles de progreso. Como factor para agilizar el proceso de entrenamiento hemos incluido la primera fase del programa dentro de la formación inicial para los jóvenes profesionales que se incorporan a la organización.

Desde la fundación del Centro de Excelencia (2017) y la posterior puesta en marcha del programa, se han completado 233 soluciones con un ahorro mensual estimado de 20 mil horas aprox. De ellas, 58 son aplicaciones activas realizadas en tecnología de Power Apps en entornos controlados para una audiencia de 5.700 usuarios, lo cual denota un acelerado crecimiento del uso de estas tecnologías en el marco del programa.

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En el Centro de I4.0 nosotros hablamos de la “visión holística” de la transformación digital. Esto significa tener en cuenta no solo el recurso tecnológico y los sistemas de información sino principalmente, a las personas, a la cultura y la estructura organizacional. En su experiencia, ¿qué rol ocupan estos aspectos en este proceso?

La tecnología es un facilitador, pero no lo es lo más relevante. La diferencia reside en captar el interés y en la participación del factor humano. En naturalizar el enfoque hacia la innovación vía digitalización en los individuos.

Esto, ya sea que se promueva con modificaciones al diseño organizativo o no, impacta de hecho en la estructura organizativa, fomentando una mayor colaboración interdisciplinaria a través de comunidades de práctica y generando un fuerte cambio de la relación entre el IT y el negocio.

Creemos que el impacto también se hace notar en la cultura organizacional, impulsando la percepción de empresa industrial y de servicios hacia la de empresa tecnológica, permitiendo atraer talento que sostenga y acelere el ritmo de innovación, algo que en nuestro caso ha sido una característica distintiva a lo largo de los años.

“Creemos que el impacto también se hace notar en la cultura organizacional, impulsando la percepción de empresa industrial y de servicios hacia la de empresa tecnológica, permitiendo atraer talento que sostenga y acelere el ritmo de innovación…”

Nota completa publicada en  Revista Énfasis   edición junio 2023.

Aeropuertos Argentina Cargas tiene como meta posicionarse como algo más que una terminal aeroportuaria de cargas. Están atravesando una transformación que los llevará a consolidarse como una empresa de servicios con foco en el cliente. Un proceso de digitalización integral y grandes avances en proyectos de infraestructura responden a un único objetivo: facilitar los procesos logísticos de los importadores y exportadores en Argentina. Entrevistamos a Walter Soiza Piñeyro, Gerente Comercial y de Operaciones, quien nos brindó un panorama del presente y del futuro de esta unidad de negocio de Aeropuertos Argentina.

¿Qué es Aeropuertos Argentina Cargas?

Aeropuertos Argentina Cargas es una unidad de negocios de Aeropuertos Argentina, que a su vez es parte de Corporación America Airports (CAAP), con más de 50 aeropuertos de pasajeros y cargas en seis diferentes países. Aeropuertos Argentina Cargas se especializa en brindar servicios de almacenamiento y logística integral para agentes de comercio exterior que importan y exportan por vía aérea, así como también para operadores de carga general. Nuestra misión principal es administrar las terminales de carga de los aeropuertos internacionales más importantes de la República Argentina, ofreciendo servicio tanto a importadores y exportadores como a compañías aéreas. La terminal más grande en términos de volúmenes y clientes es la de Ezeiza y esto responde a un mayor flujo de aviones con rutas internacionales, aunque también hay una terminal de cargas en Aeroparque, Mendoza, Córdoba, Mar del Plata y Tucumán.

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¿Cuál es el rol de Aeropuertos Argentina Cargas?

En nuestra calidad de depósito fiscal, como auxiliares de la Aduana, asumimos la responsabilidad de almacenar y entregar las cargas en las condiciones acreditadas al momento de su recepción. Garantizamos la seguridad y la integridad de las mercancías, sin acceso al contenido de los envíos, cuyo control es responsabilidad de los organismos estatales pertinentes.

Estamos en el centro de una operación logística que incluye a las agencias de carga, la línea aérea y en el medio están los procesos aduaneros, los controles de la Policía de Seguridad Aeroportuaria (PSA) y SENASA, para que la carga cumpla con todas las medidas de seguridad necesarias.

La mitad de la carga que entra y sale del país lo hace en vuelos de pasajeros. La otra mitad sale en vuelos específicamente cargueros. Estamos hablando de 40 vuelos diarios de pasajeros y cinco vuelos diarios de cargueros. Todos los días entran y salen 300 toneladas de mercadería, aproximadamente. Las importaciones son bastante estables, no es algo estacional. Quizás caen un poco durante las dos semanas posteriores a Navidad. En exportaciones es mucho más estacional. Entre septiembre y enero es la temporada más alta de exportación de productos perecederos. Y en marzo y abril es temporada de semillas.

En el caso de exportación pasan por acá desde semillas, pescados, arándanos y cerezas hasta animales vivos e instrumentos musicales de una banda que dará un concierto. Cualquier exportación aérea pasa por esta terminal. Al mismo tiempo, recibimos carga de cualquier importador que elija realizarlo por vía aérea. Aunque, podríamos decir que, principalmente, encontramos las industrias de Pharma, Tecnología y Automotriz.

¿En qué consiste la transformación digital integral que están llevando adelante?

Hace tres años empezamos un trabajo con Miebach en un interés por mejorar la operación logística que teníamos. Hoy estamos atravesando un proceso para profundizar nuestro rol dentro de la cadena logística en general, comparándonos con diferentes operaciones logísticas dentro y fuera de Argentina para identificar buenas prácticas y oportunidades de mejora.

Este trabajo nos llevó a identificar un plan de mejora a mediano y largo plazo profundo. Uno de los principales insights que se detectaron se refiere a oportunidades dentro de la digitalización de nuestros procesos y la industria. Esto llevo a identificar las principales oportunidades y agruparlas en un proceso general que definimos como Trasformación Digital Integral (TDI).

¿En qué focos se está trabajando?

La industria de cargas aéreas a nivel global es una industria que continúa siendo muy analógica y, como otras industrias, la pandemia llevó a la aceleración de los procesos digitales. Este proceso tiene varios focos. Uno de ellos es la implementación de un WMS (Warehouse Management System) de renombre internacional para la digitalización de nuestros procesos internos.

En segundo lugar, la implementación de un BTP (Business Technology Platform) para digitalizar nuestras interacciones con los clientes, reduciendo la documentación en papel y acelerando los flujos de información con ello. Hasta febrero, cada línea aérea nos entregaba en papel el manifiesto de exportación. Hoy las líneas aéreas se conectan a nuestro sistema operativo. Allí encuentran toda la información de las guías aéreas y de ahí nos pasan la información de cada uno de sus vuelos para avanzar con el proceso operativo.

Todo esto nos permite una mejor trazabilidad de la carga, generar transparencia en los procesos y así poder medir los tiempos de las diferentes partes del proceso e identificar en qué parte se está tardando mucho y cómo podemos acelerarlo. Permite más visibilidad e impacta directamente en la calidad del servicio para potenciar la experiencia de nuestros clientes.

¿Qué son los almacenes inteligentes?

Estamos trabajando en un proyecto de almacenes inteligentes, integrado con WMS, que permita potenciar más el proceso de almacenaje para organizarlo mejor, para agregarle tecnología e, incluso, IA. Es un rediseño de nuestras estanterías actuales. En importación la carga tiene un proceso de almacenaje más grande, mientras espera la nacionalización por parte de la aduana. Entonces ahí tenemos una parte de almacenaje más fuerte. Mediante el almacenaje inteligente podríamos:

• aumentar la cantidad de estiba
• facilitar el proceso
• garantizar que se optimice el espacio y
• trabajar para que la carga no sufra por la cantidad de movimientos manuales.

¿Cómo están enfocados en el servicio?

El tiempo es lo que más prima y para quien importa por vía aérea cada minuto cuenta. Nuestra misión es entender las expectativas de cada uno de nuestros clientes de las diferentes industrias. En el caso de las líneas aéreas, por ejemplo, comprendemos que cada una de ellas es diferente y tiene expectativas diversas que responden a su país de origen. Convocamos a mesas abiertas y conversamos con cada una sobre sus expectativas de tiempos.  Una vez que la carga llega al país, la línea aérea presenta el manifiesto de importación a la aduana y tenemos que verificar que esa carga física que llegó coincida con lo documentado y presentado a la aduana.

Ese proceso es el cierre de vuelo y toma una cantidad de tiempo determinada. Ese proceso no estaba estandarizado. Por ello, en el 2023 realizamos un proyecto en conjunto con ORSNA (Organismo Regulador del Sistema Nacional de Aeropuertos), JURCA (Cámara de Compañías Aéreas en Argentina) y IATA (International Air Transport Association) para determinar cuánto tiempo debería tomar recibir un vuelo de pasajeros y recibir un vuelo de cargueros. Hicimos un acuerdo de niveles de servicio que determina el tiempo de duración del proceso y el compromiso asumido. Este proceso, que comenzó con las Líneas Aéreas, está ahora avanzando sobre las Agencias de Cargas y luego sobre otros clientes de la industria, siempre en el espíritu de superar las expectativas de nuestros clientes.

¿Cuáles son los cambios más notables que vieron en este tiempo?

Uno de los cambios de mentalidad más importantes que estamos trabajando es entender que somos una empresa de servicios con foco en el cliente. En segundo lugar, entender que la forma en que hacíamos las cosas no necesariamente es la mejor forma, sino que estamos trabajando en crear una cultura de mejora continua. Relevamos oportunidades de mejora con los diferentes equipos y hemos avanzado mucho en cómo los equipos entienden que, si hay algo que no sale bien, se puede pensar en conjunto una solución. Queremos que los equipos sean protagonistas de este cambio.

¿Cuáles son los desafíos a futuro?

Aunque implementamos en exportación todavía tenemos que implementar en importación y eso va a ser un desafío. Tenemos que pensarnos mucho más allá de una terminal aeroportuaria. Realmente somos una empresa dentro de la cadena logística y tenemos que pensar en cómo podemos enriquecerla y potenciar la experiencia del cliente. Todavía tenemos un desafío muy fuerte por el orden, por la calidad. Avanzamos mucho, pero hay que profundizar este camino de la digitalización, no solamente de cargas sino de toda la industria. Además, estamos constantemente realizando mejoras en infraestructura para maximizar el uso de la terminal, facilitar el proceso logístico a través del orden y la seguridad de la carga y garantizar un servicio de excelencia para nuestros clientes.

¿Cuáles son los planes para los próximos seis meses?

En los próximos seis meses, en lo que tiene que ver con lo digital, queremos estabilizar la implementación de los procesos digitales en exportación y diseñar y encaminarnos en la implementación en importación. Estamos justo en la mitad. En lo que tiene que ver con infraestructura, estamos con el proceso de almacenes inteligentes, para implementar también en importación. Y estamos con un rediseño de la cámara de frío de exportación, para rediseñar y agrandar los espacios. Estamos haciendo una obra de infraestructura muy fuerte en la cámara de frío, para aumentar en un 40% los metros cúbicos de la cámara, porque hay cada vez más carga. En lo que tiene que ver con los niveles de servicio ya avanzamos muy fuerte en importación, ahora tenemos que ver cómo lo llevamos a cabo en exportación, involucrando a las agencias de carga. Uno de los desafíos fuertes es la implementación del sistema de turnos de camiones en importación y exportación. Además, estamos trabajando en el desarrollo de nuevos servicios de logística para enriquecer la experiencia del cliente y facilitar los procesos.

El 23 de abril tuvo lugar en la Ciudad de Buenos Aires la segunda edición del Congreso de Distribuidores del Agro (CDA 2024). organizado por Luis Mogni, Mauro Sperperato y Énfasis Logística.  

En entrevista con Luis Mogni, Consultor y Socio de la Consultora Somera S.A, el experto sostuvo que la segunda edición de dicho evento fue todo un éxito. «Hubo más de 1800 asistentes, fue una convocatoria increíble. El CDA 2024 fue un evento súper interesante, con un área de relacionamiento enorme. La gente salió muy contenta. Logramos hacer sentir cómodos a todos. A lo largo de todo el día hubo una serie de paneles apoyando este concepto: el canal le habla al canal. Tuvimos muchos distribuidores que fueron panelistas o moderadores y se mostraron una serie de aspectos que nosotros veníamos marcando como ejes», enfatizó Mogni.

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¿Cuál es tu análisis acerca de la importancia de los Recursos Humanos en el canal?

Entendemos que los recursos humanos son clave. Necesitamos capacitar a los equipos que están en cada una de las agronomías y, además, capacitar al sector en sí mismo para que puedan entender también qué es lo que necesitamos. Creo que en el tema de recursos humanos hay que rescatar claramente una frase que dijo Sofía Villa, la Gerente de Capital Humano de CN Grupo, que es que tenemos que empezar a ser productores de nuestros recursos humanos y no ser solo cosechadores. Eso me pareció muy disruptivo.

¿Qué papel juegan la tecnología y la logística?

Los actores del Canal nos mostraron distintas tecnologías y lo que vimos fue que necesitamos una integración más de las plataformas entre lo que tienen las agronomías y lo que están haciendo los productores. El panel de logística fue muy interesante. Lo que vimos fue que el avance tecnológico, tanto en la robótica como en la localización de muchos de los depósitos, van a ser la clave. Nos encantaría pensar que en algún momento esos servicios se van a poder cobrar desde el canal o a los productores o a las empresas proveedoras de insumos. Me parece que ahí hay un punto muy fuerte para rescatar.

¿Qué tan posible es contar con un canal rentable y viable?

Lo que queda muy marcado es que hay que cambiar el modelo de negocio. Hay que poder hacer una integración diferente para poder empezar a pensar en innovaciones que nos permitan sostener el negocio desde otro lugar.

¿Cuáles son las perspectivas futuras del canal?

La demanda es la que manda y ahí tenemos que ser muy estrictos. Si Europa quiere comprar granos o carne de áreas que vengan libres de desmonte, tenemos que poder ponerle cabeza a eso. La verdad es que nos sirve pensar en la demanda siempre.

¿Ya hay fecha para la 3° edición?

El año que viene volvemos. Será el 29 de abril. Vamos por un canal sostenible. La idea es ver cómo podemos hacer para que el canal cumpla con algunas variables desde lo social, lo económico y lo ambiental. Hay mucho para trabajar y para opinar en un canal que es muy largo, con 1870 razones sociales, 3300 agronomías y más de 25.000 personas trabajando todos los días en lo que para nosotros es uno de los eslabones principales del sistema de negocios del agro.

Por: Romina Verstraete (*)

Nuestra experiencia como proveedores de tecnología y maquinaria dedicada a la supply chain nos permite detallar sobre la brecha que existe entre: equipos responsables, líderes de proyectos  versus aquellos referentes que no lograr experimentar ese sentimiento. A esto en criollo lo llamaríamos “tener la camiseta puesta”.

En este artículo, detallaremos puntos claves que se debe tener en cuenta a la hora de adquirir cualquier tecnología para  lograr proyectos a medida. En nuestro caso es experiencia sobre equipamiento de automatización intralogística, sin perder de vista a los recursos humanos y profesionales que intervienen en el proceso.

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Automatizar no es automático

La automatización de procesos y operaciones con proyectos a medida resultan ser grandes oportunidades de mejora para las empresas que descubren cómo solucionar sus problemas.

El ejercicio de repensar los circuitos y flujos de trabajo desde cero, pone en evidencia modismos o vicios que replantean pasos de la operación, y esto es la cuna de la innovación.

También, al final de proceso lo experimentado e implementado resulta un motor impulsor de confianza para el equipo y los clientes, y esto potencia el cambio cultural que la transformación digital necesita.

Ya sea que una empresa brinde servicios o se trate de la organización de un centro de distribución propio, el eCommerce ha demostrado que la logística, resulta un pilar fundamental  para cumplir  y coronar un aspecto fundamental que es nada más y nada menos que “la experiencia del usuario”. Y lo que sucede dentro del Centro de Distribución será clave para luego optimizar la distribución.

Muchas veces, las áreas de ingeniería y operaciones al no tienen contacto directo con los clientes, se pierden de la gran oportunidad que significa  escuchar y entender lo importante que es cada paso operativo, y que éste sea impecable y eficiente. Entonces encontramos el problema, diagramamos procesos proyectados , objetivos y estamos dispuestos a optimizarlo con tecnología. ¿Y ahora?

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¿Por dónde empezamos?

Lo primero es tener información, unificada, curada y analizada. Ya que por más obvio que parezca muchas veces en los proyectos hay sesgos de información, que el vicio de la cotidianeidad y la vorágine de los procesos en sí, no dan lugar a que sean visualizados.

Luego, es fundamental formar un equipo que lleve adelante y se encuentre comprometido con la implementación que se desea realizar. No hablo sólo de contar con los responsables de operaciones, o de ingeniería, o de innovación .Sino que también se deberá incluir roles pensados  desde una óptica 360, o sea todo el proyecto.

Por ejemplo, cuando hablamos de contar con información de análisis, hablamos de pasado, pero también de futuro y sus proyecciones. Esto implica que las áreas de comercial y marketing estén asistiendo con planes a no menos de 10 años, para no dimensionar ni de más ni de menos a la solución que se busca implementar.

También es importante considerar la cultura de la empresa e involucrar a los referentes de personal y RRHH o gestión de talentos. Esto permitirá  pensar quienes estarán a cargo de la nueva maquinaria que se busca incorporar, qué plan de mantenimiento y servicio se va a necesitar, Será fundamental que dichas áreas se involucren en el proceso de evaluación para no dejar fuera variables, que generalmente ellos manejan como por ejemplo: personal de mantenimiento, seguridad e higiene, etc.

Y por supuesto siempre  deberán ser parte las áreas de compras e IT. Que conocen a la perfección a la naturaleza de la empresa y la industria, donde se lleve el proyecto a cabo.

Una  vez que el equipo está formado y la base de análisis robusta y curada ¿Qué paso sigue?

Bienvenidos a la matrix

El paso siguiente es comenzar a trabajar y realizar las preguntas básicas que permitan conocer  aspectos como: ¿Qué se quiere lograr como equipo?. ¿Qué operación necesitamos de mínima y de máxima?. ¿Cuánta flexibilidad debe tener nuestro sistema y cuál es el máster plan de optimización?. ¿Qué etapas se deben cumplir de acuerdo con la lógica de implementación  que resulte acorde a la cultura y el capex disponible?

Una vez que tenemos estos acuerdos que constituyen al equipo, y antes de salir a buscar proveedores, consultores u otro especialista, es fundamental ordenar prioridades y asignar una condición que revele y discrimine escenarios que serán el resultado de la automatización.

Cada variable del proyecto debe estar ranqueada y valorizada, en tablas para validar con el equipo la importancia dentro de los requisitos a evaluar, con cada proveedor y en cada propuesta.

Ahora sí, el equipo de la empresa está preparado para llevar a delante la matriz de evaluación de propuestas y así hacer foco en el proyecto que derivará en conocer prioridades de la operación, integrada y conectada con las áreas posteriores y anteriores, para no generar silos operativos, y evaluar un flujo de trabajo armónico, etapa  por etapa.

Con esta matriz, ahora si podemos salir a buscar el futuro proveedor.  Ya conociendo a fondo  el problema, y dejar en su rol la absoluta libertad de sugerir diferentes tecnologías, niveles de automatización y la inteligencia de la operación.

Peras con peras y manzanas con manzanas

El detalle de algunos tips que permitan evaluar y comparar propuestas.

La letra chica del contrato, especialmente en la parte de la conectividad y flexibilidad del sistema operativo, ya sea de niveles sencillos como PLC o a niveles de middlewares integrados a WMS e incluso a sistemas de gerenciamiento corporativo, debemos tener muy en claro el dominio del equipamiento. Y qué implica, si es necesario hacer cambios o adaptaciones en el sistema.

Por ejemplo la parte de servicio y asistencia suelen ser desestimados puntos donde luego los recursos parecen un agujero negro, dado por: costos elevados, comunicación mediante  diversos idiomas, recibir sólo asistencia virtual, entrar en eternas colas de espera, horarios diferidos según hemisferios de IT support, en otras latitudes.

Este punto es muy importante, porque como todo logístico sabe, parar la operación o producción, además de ser un sobrecosto inesperado resulta el inicio de una serie de costos ocultos ligados  a la perdida de la confianza de los clientes, por los trastornos generados.

Cada operación es un mundo. Otro punto es evaluar lo importante  que es contar con desarrollos a medida. Proyectos pensados especialmente para cada operación, adoptados así a la realidad y fluctuación de los consumos y las economías regionales.

Resolver la disponibilidad de repuestos

La asistencia preventiva o correctiva disponible como servicio de planta permanente y experta de mi proveedor. Este punto muchas veces es minimizado, o se deja para último momento, corriendo el riesgo sobre todo en los primeros meses de quedarse con un cese de producción por desconocimiento clásico de la etapa  xxxx del proyecto.

 Bonus track

Revisar si es condición primordial del proyecto la implementación en plena producción. Este punto que también suele dejarse para el final, es una planificación aparte. Es muy importante también que participen aquí todos los involucrados  para que éste proceso no sea riesgoso tanto, para las personas que se desempeñan en el área de instalación como para la sostenibilidad económica del proceso. Establecer un flujo de trabajo planificado y ordenado, es el éxito de muchos proyectos que no tuvieron grandes complicaciones.

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 ¿Qué tiempo lleva  automatizarme la línea?

Un proyecto de mecanización simple que consiste en un sistema de picking dinámico, puede tardar entre 8 meses y un año. Y es necesario resaltar que gran parte de la diferencia es el grado de análisis que se realiza  sobre el cliente, y cuan robusta es.

En tanto, un proyecto sobre un almacén automático que depende de la temperatura de operación +5, -25, puede tomar desde 1 año, hasta 3 años. Tomando en cuenta a la naturaleza de obra civil, y la integridad de todos los proveedores y las diferentes etapas. Muchas veces se busca contar, con un presupuesto más bajo, se sacrifican variables, pero la experiencia nos ha llevado a conocer que saltar esas etapas termina encareciendo, a la larga o a la corta, el proceso completo. No dimensionar las consecuencias de implementar componentes más económicos, o la falta de personal extranjero con acceso a dar soporte a las instalaciones, e incluso no contar con la adecuada coordinación entre proveedores, puede resultar muy complejo a final de cuentas.

Por último, sobre la implementación de sistemas de clasificación automática, se puede hablar  proyectos que podrían ser concluidos en un año. Estos se pueden planificar en etapas que busquen capitalizar el aprendizaje operativo, en forma modular.

(*) Maketing Manager and Customer Care en Quintino Material Handling Solutions.

Nota completa publicada en  Revista Énfasis   edición abril 2023.