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Entrevistamos a Wilson Calderón, Latam Technical Manager de ManageEngine, quien nos compartió los resultados de la encuesta realizada por dicha compañía sobre el estado de la ciberseguridad en algunos países de América Latina. Inteligencia artificial, seguros de ciberseguridad y capacitación del personal fueron los puntos más destacados de este diálogo.
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En esta encuesta se evaluaron los siguientes puntos:
En Argentina específicamente se encuestaron un total de 151 profesionales en 2023. Se detectó que el 61% de los encuestados identificaron un aumento en las brechas de ciberseguridad. Eso, en comparación con los años anteriores, es un número relativamente alto. Sin embargo, es muy similar a lo que viene sucediendo en otros países como Brasil, México o Colombia. La pregunta específica que hicimos para detectar este indicador fue si tu empresa ha experimentado más violaciones de ciberseguridad en el año 2023, en comparación con años anteriores. El 29% de los encuestados dijo que sus empresas sufrieron ataques que resultaron en una pérdida financiera significativa en 2023. Este porcentaje, si lo comparas con otros países como Brasil, México y Colombia, aunque están muy cercanos, resulta siendo Argentina el más alto.
El empleado es el eslabón más débil de esa cadena de ciberseguridad. Sin embargo, eso no es culpa del empleado sino es también una responsabilidad global de la política de las empresas. El 68% de los encuestados en Argentina dijo que las amenazas de ciberseguridad eran causadas por accidentes de los empleados. Es decir, cuando el empleado es víctima de phishing o, inclusive, cuando descarga aplicaciones maliciosas o visita sitios web no confiables. El 64% considera que se deben a entidades externas, es decir, cuando ya hay un ataque directo o una actividad maliciosa. Entonces sigue siendo un reto el tema del capital humano, el factor humano. Por eso el 65% de los encuestados estuvo de acuerdo en que los empleados que no han recibido formación en ciberseguridad suponen un riesgo importante para las empresas. De ahí la importancia de seguir aumentando ese entrenamiento.
En los encuestados que tuvimos en Argentina, el 47% afirmó que la inteligencia artificial generativa está jugando un papel significativo en temas de ciberataques contra sus empresas. El 92% de los encuestados manifiesta que la Inteligencia artificial será esencial para defenderse de los ciberataques.
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La robótica puede aplicarse en varios segmentos de la logística. Todo dependerá de hacia dónde lo quiere enfocar el cliente. Carga y descarga de camiones, automatización de movimiento de pallets dentro de la planta, picking y sorting son algunas de las aplicaciones. Entrevistamos a Vanessa Gracia de Oliveira, Business Development Manager – Robotics en GAM España y esto nos decía acerca de la automatización y las nuevas tecnologías.
Depende un poco de la zona. Por supuesto es mucho más fácil buscar ese impacto en costos en Europa, donde la mano de obra es más cara. Hace cinco años era muy difícil que estas tecnologías llegaran a Latinoamérica, porque la mano de obra es más económica. Hoy ya tenemos tecnologías que permiten un retorno de inversión de entre un año y medio y dos años del proyecto.
Además, hay menos gasto de mano de obra debido a que tienes menos personal en tu planta. Otro de los impactos en el coste es que las plantas generalmente mejoran su eficiencia. Y, por último, que yo creo que para el sector logístico es súper importante, es que la preparación del pedido es sin errores. Sin errores implica que no tienes devoluciones. Por eso existe un software que es el que gestiona esas órdenes. Esos son los tres pilares principales.
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Aunque hay menos personal en esas tareas que son repetitivas, lo que tenemos es un aumento en torno al 5% de trabajo. ¿Por qué? Porque por supuesto tenemos que contar con personal cualificado para el mantenimiento y programación de los robots. Al final, el mantenimiento se vuelve crítico. En cuanto al talento en un proyecto específico, yo siempre recomiendo involucrar a las personas desde la fase de concepción. Y, por supuesto, empezar a concienciar a esas personas que van a estar rodeadas de esa tecnología, que va a haber una persona más ayudándole en sus trabajos. Es fundamental también formar a los técnicos de planta en todo lo que es ese mantenimiento y soporte de los robots. Todo ese tipo de trabajo hay que tenerlo en cuenta porque el éxito de un proyecto de automatización viene marcado cuando la convivencia entre esas personas y los robots funciona.
Ahora mismo en América Latina hay un auge monumental. Está creciendo muchísimo la demanda. Ahora mismo en México, por ejemplo, hay un auge brutal muy ligado al sector logístico y a otros sectores que han sido pioneros en automatización, como el sector de automoción. En Argentina hay muchísimas compañías interesadas en los procesos de clasificación automática, también muy ligado al aumento del e-commerce, que requiere cada vez más volumen de productos, más volumen de salidas. Uno de los pilares clave es ayudar a Latinoamérica en esa evolución.
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En esta entrevista, Matheus Consoli, socio fundador de Markestrat Group y Harven Business School, explica en qué consiste el modelo de consolidación de los negocios del agro, cuándo sucederá este fenómeno en Argentina y los pro y los contra de la aplicación de las nuevas tecnologías. «Tener eficiencia operativa en negocios, en mano de obra y en capital, para mí son los tres temas clave que cada compañía debe considerar», opinó Consoli.
Matheus Consoli fue disertante en la 2° edición del Congreso de Distribuidores del Agro. Mirá aquí la conferencia completa «El futuro de los negocios del agro y el Canal de distribución».
Tenemos en casi todo el mundo un tema de que las márgenes de los negocios agrícolas están bajando. Entonces se supone que compañías más grandes pueden evaluar beneficios desde las compras, la estructura y también, naturalmente, el volumen de negocio. Entonces se empezó un modelo de consolidación primero en los fabricantes, en las industrias agroquímicas, de semillas, de fertilizantes, en todo el mundo. Si miramos al otro lado de la cadena, ahí depende de los países, pero, en general, en los negocios de granos, en los países muy relevantes como EE.UU., Brasil, Argentina, Paraguay, por ejemplo, también hay una consolidación silenciosa de los agricultores. Esto no significa que estamos solamente comprando a otras áreas agrícolas, también se alquila, pero la unidad de producción agrícola, en promedio, en esos países también crece, aunque la propiedad de la tierra sea fraccionada.
Mi punto de vista es que la tecnología no baja costos. La tecnología incrementa costos. Pero con la tecnología sí hay un potencial muy grande de incrementar la productividad. Entonces, el costo, por ejemplo, por tonelada de maíz, de soja, se puede bajar con tecnología. Pero la cantidad de plata que un agricultor invierte por hectárea tiende a crecer con la tecnología. El tema es si la tecnología es capaz de incrementar la productividad total para que se bajen los costos por tonelada, por ejemplo, de soja. Pero cada vez que llega una tecnología nueva, una nueva semilla, un nuevo agroquímico, una nueva maquinaria, una plataforma digital de manejo de negocios, etc., esto hace que el agricultor tenga que invertir más en su área. Entonces, en término de costos por hectárea, no tengo expectativa que en el corto plazo las tecnologías puedan bajar los costos por hectárea, pero sí pueden traer productividad.
Tener eficiencia operativa en negocios, en mano de obra, en capital, para mí son los tres temas clave que cada compañía tiene que ver en su estrategia porque esto es muy demandante. Es un negocio donde nosotros no vamos a capturar valor por vender más caro a nuestro cliente. No estamos vendiendo I Phone, no estamos vendiendo maquinaria John Deere. Estamos vendiendo soja, maíz, trigo, carne. Entonces para mí son estrategias dominantes de eficiencia operativa.
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“Al momento de contratar proveedores, nos faltaba información para tomar decisiones rápidas y eficientes, mientras que los proveedores tenían dificultades para llegar a nosotros con sus productos y servicios. Ese gap entre oferta y demanda generaba un impacto enorme en los costos. Por eso creamos Simbuy”.
Entrevistamos a Matías Andrade, uno de sus fundadores, y nos contó los detalles de esta plataforma y de cómo es posible el ahorro de costos y tiempos a través de su empleo.
Con una inversión inicial de 300.000 dólares, Simbuy es una plataforma tecnológica que fue desarrollada para optimizar la búsqueda de proveedores, gestión de materiales y procesos de licitaciones en las áreas de compras. Genera ahorros de costos y tiempos de hasta 45%. Hoy cuenta con más de 120 clientes (NotCo, Grupo Altex y Bierhaus, entre otros) en Argentina, Chile y México, y con el apoyo de aceleradoras como Platzi y Endeavor y marcas globales como DPW y eMerge.
Existe una falta de herramientas tecnológicas en un mercado de compras y de abastecimiento enfocado en la cadena logística. En Simbuy queremos transformar y hacer que la vida de un comprador, enfocado en la logística, sea mucho más ágil y simple. Por eso creamos una herramienta hecha por y para compradores, donde buscamos que la gestión sea más estratégica y que un comprador pueda tener herramientas. No solo para hacer una licitación o buscar proveedores de calidad, sino también para que tenga conocimiento del mercado y que tenga herramientas que lo ayuden en su gestión diaria.
Que un comprador pueda ser estratégico reduce los riesgos de desabastecimiento y de un impacto en la cadena, que se traduce siempre en un ahorro muy grande al poder garantizar esa continuidad de la cadena. La herramienta está dirigida a compradores de todo tipo. Pueden ser de productos directos, indirectos y de servicios. Es una herramienta integral para que el comprador tenga una solución punta a punta para su día a día.
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El principal desafío es contar con la información para poder iniciar un proceso, sea de adquisición de proveedores o de licitación. Por eso nosotros nos enfocamos, primero, en centralizar toda esa información. Que un comprador entienda qué es lo que está comprando, poder tener detalles de rutas, de incoterms y volúmenes de gestión diaria. Es fundamental que esté todo centralizado. Después es importante tener proveedores de valor. No es solamente tener un proveedor que tenga un buen precio, sino que pueda garantizar el servicio, puede garantizar la calidad de ese servicio. Entonces para vosotros es fundamental hacer un match correcto entre la necesidad de un comprador y un proveedor que pueda cumplir esas necesidades. Nos integramos con herramientas que puedan hacer validaciones de proveedores, hacer un análisis de riesgos, un análisis de salud financiera, para que esos proveedores efectivamente puedan abastecerte. En ese sentido son dos puntos críticos que creemos que hay: uno es la centralización de información y otro es la generación de proveedores de valor.
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Entrevistamos a Marcos Westphalen, Director Spanish-Speaking Latin America Google Customer Solutions, quien opinó acerca de estrategias para captar y retener talento, el papel que juega la transformación digital y las características que definen a buen modelo de gestión de capital humano. ¿Cómo acompaña un líder? Todos los detalles, en esta nota.
Lo voy abordar desde la perspectiva de Google. Seguramente haya una diversidad de estrategias para lograr ese objetivo, que no es simplemente retener a la gente, sino que la gente quiera quedarse en la compañía y desarrollar sus carreras en el equipo. La retención es el resultado natural de una serie de acciones que llevan a eso, no un objetivo per se a perseguir a toda costa. Desde Google lo que nosotros creemos es que lo central y el factor de retención principal es la cultura. Muchas de nuestras acciones van dirigidas a fomentar una cultura de la cual todos quieran ser parte.
Entonces creo que cuando hablamos de retención de talento hay una parte que tal vez sea más de trabajo individual con las personas, entender sus motivaciones, sus gustos, sus aspiraciones de carrera. Ese es un trabajo que los managers en Google tenemos bien incorporado y creo que es individual porque, al final, todas las personas son distintas. Formar parte de un grupo de trabajo con ciertos valores les permite a las personas florecer también individualmente. Es importante ser parte de un equipo, aprender de otras personas, poder colaborar en proyectos desafiantes y tener espacio para crear, para innovar. Creo que eso es lo que ha caracterizado a Google todos estos años y lo que nosotros seguimos creyendo que es la fuente principal para que los colaboradores quieran desarrollarse en el equipo.
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Cualquier estrategia de capital humano tiene que, por definición, poner a las personas en el centro. Parece una obviedad, pero al final de eso se trata. Si queremos gestionar el capital humano eficientemente lo que tenemos que hacer es tener un compromiso muy firme de invertir en las personas y darles las herramientas y las oportunidades para que logren desarrollarse en el equipo. Yo me sumé a Google sin muchísimas de las habilidades que he desarrollado en este tiempo, entonces creo que esa inversión en las personas es una inversión de largo plazo que hace que puedan aportar más valor a la organización.
A eso es a lo que apostamos, a poner a las personas en el centro con una mirada holística. Nos preocupamos por su desarrollo, por darles herramientas y oportunidades, pero también por su bienestar. Ese para nosotros es un pilar fundamental que hace que ese esfuerzo sea sostenible en el largo plazo. Desarrollar una estrategia de gestión de capital humano exitosa tiene que ver con tener planes de desarrollo y estar permanentemente pensando en cómo podemos elevar el talento individual y colectivo de la organización.
Creo que un buen líder es alguien que en esos procesos de cambio acompaña al equipo. Por un lado, desafía, para que el equipo vaya por visiones ambiciosas, pero, por otro lado, los acompaña en ese camino. Esa es mi visión personal de lo que es un buen líder. Creo que es alguien que tiene que estar cerca de las personas, pero también saber ver la organización completa y priorizar al futuro de la organización como tal. La definición que más me gusta es la de Indra Nooyi, ella fue CEO de Pepsico por muchos años. Habla justamente de un líder que pueda tener la mira en el largo plazo, que pueda desafiar el statu quo y que pueda acompañar a las personas en ese proceso de cambio.
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