Scania promueve la igualdad de género

Por Luis Mogni, Socio Fundador de SOMERA S.A.S. y del Congreso de Distribuidores del Agro (CDA)

Ingresos Brutos es el impuesto que corresponde a las actividades autónomas, actos u operaciones que consiste en la aplicación de un porcentaje sobre la facturación de un negocio, independientemente de su ganancia, según la página web argentina.gob.ar

En Argentina 1870 razones sociales operan 3300 agronomías que intervienen con transacciones y servicios para atender las necesidades de más de 70.000 productores agropecuarios, en un mercado de insumos que tiene un valor de aproximadamente 12.000 millones de dólares.

Y en ese mercado dinámico, el canal de distribución del agro tiene una rentabilidad muy ajustada. Los valores de rentabilidad bruta más frecuentes que relevamos oscilan entre 7 y 10 por ciento de la facturación. Sostener una oferta de servicios con esa rentabilidad, es cada vez más difícil y ajusta mucho al canal de distribución.

Las consecuencias del impacto fiscal

Pero, revisando esta realidad, el impacto fiscal erosiona cada día más la posibilidad económica del canal. Dentro de este tema, el Impuesto a los Ingresos Brutos que presenta alícuotas que oscilan entre 3% y 7% de la facturación bruta, dependiendo de las provincias en las que operan las agronomías, se lleva del 40 al 70% de la rentabilidad bruta. ¡¡Un despropósito económico!!

Si a ese impacto fiscal, le sumamos las tasas municipales, el impuesto a los créditos y débitos bancarios, la actividad del Canal de Distribución del Agro enfrenta un alto riesgo de desaparecer al no poder operar en forma rentable.

Es imprescindible, realizar una reestructuración fiscal, ajustando las alícuotas a la realidad de los negocios, teniendo una mirada más enfocada en cada sector, de manera tal que el impacto impositivo deje de ser confiscatorio y permita una oferta de servicios profesional para los productores agropecuarios y para las empresas proveedoras de insumos. Si no, veremos una pérdida de bocas comerciales y una caída de los servicios a los usuarios en el agro.

El ministro de Economía, Luis Caputo, calificó como “histórico” el acuerdo de libre comercio que el Mercosur y la Unión Europea firmarán el próximo 17 de enero en Asunción, tras más de 25 años de negociaciones. El entendimiento apunta a fortalecer el intercambio comercial y a facilitar la integración de las pymes en las cadenas globales de valor.

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Acceso ampliado a mercados y reducción de aranceles

Según lo informado por el Ministerio de Economía, el acuerdo permitirá que los productos argentinos accedan a un mercado de más de 700 millones de personas, equivalente al 20% del PBI mundial. La Unión Europea eliminará aranceles para el 92% de las exportaciones argentinas, mientras que otro 7,5% contará con acceso preferencial.

Esta reducción de barreras comerciales representa una mejora significativa para las exportaciones agroindustriales, con impacto directo en los costos logísticos, la planificación de la producción y la eficiencia de la cadena de suministro.

Facilitación del comercio y mejoras operativas

Uno de los puntos clave del acuerdo es la incorporación de reglas claras y procedimientos orientados a agilizar el comercio exterior. Entre los aspectos destacados se encuentran:

• Disposiciones de rápido despacho aduanero

• Tratamiento diferencial para productos perecederos

• Reducción de inspecciones físicas

• Simplificación de trámites aduaneros

Estas medidas aportan mayor transparencia regulatoria y previsibilidad, factores centrales para optimizar la logística agroexportadora y reducir tiempos y costos operativos.

Competitividad regional y oportunidades para las pymes

El acuerdo también posiciona a la Argentina en igualdad de condiciones frente a países que ya cuentan con preferencias comerciales con la Unión Europea, como Chile, México, Sudáfrica y Marruecos. Esto fortalece la competitividad del agro argentino y abre nuevas oportunidades para que las pymes se integren de manera más eficiente a las cadenas de suministro internacionales.

Fuente: Infocampo

Por el Ing. Fabián Chafir, Socio de IFC Consulting (1° entrega).

Leé la segunda entrega de este artículo aquí: Conflicto en Irán: cómo planificar la logística en crisis

El transporte —marítimo, aéreo y terrestre— suele ser el primer termómetro de una crisis geopolítica. Cuando sube el riesgo, no solo se encarecen los combustibles: se encarece la incertidumbre. El conflicto vinculado a Irán, junto con cierres de espacio aéreo y restricciones operativas, está mostrando con claridad cómo un shock regional puede multiplicarse a escala global a través de los flujos de movilidad y de mercancías.

Oxford Economics describió, en un webinar del 5 de marzo de 2026, la detención completa de los embarques de petróleo y gas por el Estrecho de Ormuz debido a riesgos de seguridad y al alza de los seguros marítimos. En términos prácticos, esto implica pausar aproximadamente el 20% del petróleo y del GNL mundial, con un impacto inmediato sobre el “sistema circulatorio” energético que sostiene a todo el transporte.

En paralelo, múltiples aerolíneas han cancelado o reducido operaciones hacia/desde Oriente Medio por cierres de espacio aéreo y aeropuertos, con tasas de cancelación elevadas en hubs clave y suspensión total de operaciones en ciertos casos.

Este artículo aborda el problema desde la óptica del transporte: por qué un cuello de botella marítimo puede redibujar rutas aéreas, cómo la volatilidad del combustible altera la planificación logística, qué ocurre con los seguros, la capacidad y la confiabilidad, y qué estrategias concretas pueden adoptar empresas y viajeros para reducir su exposición.

El Estrecho de Ormuz como “punto único de falla” del transporte energético

En logística, un single point of failure (SPOF) es un componente cuya interrupción paraliza un sistema entero. El Estrecho de Ormuz es un ejemplo clásico: al detenerse por completo los embarques de petróleo y gas por riesgo y por el aumento del costo del seguro para navieras, el shock no se queda en la energía; se traslada a todo el transporte que depende de ella.

Que se pause la salida de aproximadamente el 20% del petróleo y del GNL mundial significa que la variable “combustible” deja de ser un costo relativamente estable y pasa a convertirse en un factor estratégico para la continuidad operativa.

La primera consecuencia para el transporte marítimo es evidente: menos buques, buques desviados, mayores tiempos de tránsito y una caída abrupta en la previsibilidad. Pero el segundo efecto es más sutil: cuando el mercado percibe que la interrupción podría extenderse, la expectativa de precios y la gestión de inventarios empiezan a modificar decisiones en cadena. Oxford Economics sostiene que, para escalar el precio del Brent hacia 100 USD/barril, el mercado debería temer una extensión material de la disrupción; la clave no es solo el evento, sino la duración percibida.

En términos operativos, cada día adicional de incertidumbre obliga a las empresas de transporte a recalcular:

• Costos directos (fuel, peajes, tasas portuarias y aeroportuarias).
• Costos financieros (capital de trabajo por stock en tránsito más largo).
• Costos de riesgo (seguro, war risk premium, cláusulas de fuerza mayor).

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Seguros: el costo invisible que decide rutas y capacidad

Una crisis no “cierra” un corredor solo con amenazas. Lo cierra, muchas veces, con un precio. El reporte destaca que el freno total de embarques por Ormuz se explica en parte por el aumento drástico de los costos de seguro para navieras.

En la práctica, el seguro funciona como un semáforo: si el precio del riesgo se vuelve prohibitivo, la oferta de transporte se contrae aunque técnicamente sea posible navegar.

Para operadores logísticos, esto genera un dilema recurrente: mantener rutas de alto riesgo con recargos (y potenciales demoras) o reconfigurar itinerarios con desvíos que aumentan distancia y tiempo. El resultado típico es una combinación de ambos: capacidad más cara y menor confiabilidad, justo cuando clientes exigen entregas estables (y penalizan los atrasos).

Gas natural licuado: un problema de transporte “sin plan B”

El GNL es, en muchos casos, más crítico para el transporte y la industria de lo que parece, porque su logística es menos flexible. Oxford Economics subraya que el riesgo del gas es más preocupante que el del petróleo: es un mercado más ajustado, con buffers menores.

Además, mientras el petróleo puede eludir Ormuz parcialmente mediante oleoductos saudíes, el gas catarí no tiene una alternativa comparable: solo puede exportarse por vía marítima.

Este punto es central para la problemática del transporte: cuando una mercancía energética no puede redireccionarse por otra infraestructura, la disrupción se transmite con mayor intensidad al precio y a la disponibilidad.

Europa aparece como la región más expuesta por su dependencia del GNL; y si Asia incrementa compras a EE. UU., la presión sobre los precios spot puede ser muy alta. Eso impacta no solo a hogares, sino a toda la cadena de transporte: terminales, almacenamiento criogénico, disponibilidad de energía para procesos industriales y, por extensión, demanda de carga y movimiento de bienes.

Aviación: cierres de espacio aéreo, cancelaciones y efecto dominó

Cuando el espacio aéreo se restringe, el transporte aéreo sufre una doble penalidad: menos operaciones y rutas más largas. El informe de impacto en horarios aéreos indica que cierres de espacio aéreo y aeropuertos forzaron a numerosas aerolíneas a cancelar servicios hacia/desde Oriente Medio, con tasas de cancelación muy elevadas en ciertos aeropuertos y suspensión total de operaciones en algunos casos.
También se registra que algunas aerolíneas reanudaron operaciones de forma limitada, con cronogramas reducidos y sujetos a aprobaciones operativas y condiciones regionales.

Desde la óptica del transporte, esto golpea tres capas a la vez:

1. a) Pasajeros y turismo. La demanda se desplaza, se reprograma o se cancela. Si un hub permanece cerrado o muy restringido, se generan cuellos de botella en rutas alternativas y presión sobre aeropuertos periféricos.
2. b) Carga aérea. Muchísimos envíos urgentes (pharma, repuestos, electrónica) dependen de las bodegas de aviones de pasajeros. Cuando se cancelan vuelos, esa capacidad “desaparece” y las tarifas suben.
3. c) Operación y mantenimiento. Desvíos, esperas y cambios de rotación incrementan horas de tripulación, consumo y complejidad de programación.

El hecho de que ciertos destinos se operen “no todos los días” y que los cronogramas se ajusten según condiciones del espacio aéreo ilustra la pérdida de regularidad, que es el activo más valioso del transporte aéreo.

En numerosos entornos corporativos, la exigencia constante continúa asociándose con compromiso y ambición. Sin embargo, la evidencia acumulada muestra que la intensidad permanente no garantiza resultados sostenidos. Cuando la agenda se convierte en una sucesión ininterrumpida de urgencias y la disponibilidad total se instala como norma implícita, el desempeño puede mantenerse por un tiempo, pero luego comienzan a aparecer señales de deterioro: decisiones apresuradas, fallas en la ejecución y equipos que, aunque siguen operativos, pierden claridad y energía. En este contexto, el burnout no puede analizarse como una fragilidad individual, sino como una consecuencia de cómo está diseñado el sistema de trabajo.

La Organización Mundial de la Salud incorporó el burnout en la Clasificación Internacional de Enfermedades (CIE-11) y lo define como un fenómeno ocupacional resultante del “estrés crónico en el lugar de trabajo que no se ha gestionado con éxito”, caracterizado por tres dimensiones: “sentimientos de agotamiento o falta de energía; aumento de la distancia mental con respecto al trabajo, o sentimientos de negativismo o cinismo relacionados con el trabajo; y eficacia profesional reducida”. Desde una perspectiva organizacional, esta descripción trasciende el plano emocional y remite a una merma concreta en la capacidad operativa. No se trata solo de malestar subjetivo: implica menor calidad en el juicio, en la resolución de problemas y en la consistencia de los resultados.

¿Que se hace frente al bournout?

Frente a este diagnóstico, diversas corrientes de liderazgo plantean un cambio de enfoque: cuidar al equipo no supone disminuir la exigencia, sino rediseñar las condiciones en que esa exigencia se ejerce. La premisa central es que el rendimiento sostenible no depende de esfuerzos extraordinarios permanentes, sino de estructuras claras. Prioridades explícitas, cargas de trabajo razonables, autonomía efectiva y ritmos de entrega compatibles con ciclos saludables son componentes de una arquitectura que protege la energía sin resignar ambición. Bajo esta lógica, el cuidado deja de ser un beneficio accesorio y pasa a formar parte de la infraestructura organizacional.

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Florencia Ribes, Directora y líder en ONT TRUST, sintetiza este enfoque con una afirmación orientada a la gestión: “El desempeño sostenible no se logra apretando más, sino diseñando mejor, prioridades claras, reglas del juego consistentes y equipos con energía para decidir bien todos los días”. La declaración subraya que el problema no radica en la intensidad en sí misma, sino en la ausencia de un marco que ordene y delimite. Cuando el sistema obliga a operar en estado de urgencia continua, la organización puede mantener movimiento, pero compromete la calidad de su pensamiento estratégico.

Uno de los factores que más incide en el desgaste es la ambigüedad sostenida. Cuando todo se presenta como prioritario o las directrices cambian sin criterios transparentes, el equipo entra en una dinámica defensiva. Esa dinámica consume recursos cognitivos que deberían destinarse a la creación de valor. La literatura en gestión del riesgo organizacional coincide en que la incertidumbre mal administrada eleva la probabilidad de errores y conflictos internos. En este escenario, la dupla alto desempeño y cuidado por diseño no implica reducir metas, sino establecer límites y reglas que permitan sostenerlas en el tiempo.

En términos prácticos, este tipo de liderazgo se expresa en decisiones concretas. La primera consiste en fijar prioridades con renuncias visibles: definir qué proyectos avanzan, cuáles se postergan y cuáles quedan fuera. La segunda implica revisar los sistemas de medición para evitar que premien la disponibilidad permanente como si fuera sinónimo de valor. Si las métricas recompensan la urgencia constante, el agotamiento no es una anomalía, sino un resultado previsible. La tercera decisión es integrar la recuperación al propio funcionamiento, incorporando pausas y descansos como parte del mantenimiento preventivo del desempeño, no como una concesión eventual.

Ribes advierte sobre el impacto directo en los resultados: “El burnout es un riesgo operativo, deteriora juicio, sube el error y encarece la rotación. Si el liderazgo no lo gestiona, termina pagando el costo en resultados”. Desde esta perspectiva, la gestión del desgaste se equipara a la gestión de cualquier otro riesgo empresarial. El desafío para quienes conducen equipos no es exigir más energía de manera indefinida, sino administrarla con criterio. En un entorno competitivo, la diferencia no estará en quién presione con mayor intensidad, sino en quién logre que su organización avance con velocidad sin comprometer su capacidad de pensar y decidir con calidad a lo largo del tiempo.

*Fuente: Isaac Bazán, director de RPBLC.

El equipo de Agrositio entrevistó a Luis Mogni, consultor en agronegocios y uno de los organizadores del Congreso de Distribuidores del Agro, que tendrá lugar el 21 de abril en GoldenCenter de Buenos Aires.

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Algunas declaraciones para reflexionar:

• «Argentina tiene un canal muy atomizado. Tenemos relevadas 1870 razones sociales que operan todos los días 3300 agronomías. Ese canal va desde empresas unipersonales a otras que manejan el 65% del mercado total, que son grandes operadores con más de 40 bocas».
• «Hoy el canal está en crisis. Una rentabilidad bruta promedio del canal de distribución está entre el 7 y el 10% del valor de venta. Si, además, hay que pagar ingresos brutos, en promedio, te da entre el 4.5 y 5% de tu facturación bruta. Con lo cual, si se factura con el 10%, queda la mitad. Entonces ese canal, ¿con qué rentabilidad se queda para poder dar los servicios que los productores y empresas esperan?»
• «Hoy la logística de última milla es clave. Tenemos que poder poner la mirada en la importancia del canal de distribución. ¿Cómo lo sostengo? ¿Qué variables económicas hay que trabajar?»
• «Actualmente las empresas proveedoras de insumos están en el límite de la rentabilidad que están esperando a nivel mundial. Desde la mirada de la consultoría aconsejamos generar demanda».

Escuchá la entrevista completa aquí: